华为|华为如何向美军学习？( 七 ) 组织架构

评估是通过访谈的方式进行的，一般在30分钟左右。访谈的第一个问题是请当事人介绍现在正在做的工作。对这个问题的回答能反映出他是否能够清晰地描述他的工作，对这份工作的上游、下游、所面临的挑战是否有清晰的认知，以及他对工作的价值是如何分析的。这些都能反映出他的概念思维处于什么等级。
我们会根据他的反馈进行一些追问，比如他是怎么解决工作中遇到的问题或挑战的？是密切关注、积极推进，还是等待下属反馈、遇到阻碍就选择止步，就能体现其主动性和坚韧性的等级。而在整个访谈过程中，他的表述方式是单纯陈述事实，还是能够联系数据举一反三，则可以体现出他的影响力。访谈的过程中我们就能对他的五项素质做一个大致的评判，重点是考察他的概念思维，看他是否能对工作本身做出详细的判断。
分享一个实际案例，访谈对象是某高端制造业企业的销售总监。
在访谈中我问他，您的年度销售计划，制订的依据是什么？他回答：原来在成熟的公司就是这样做的。我追问：目前您的公司有几百家的经销商客户，他们现在的生存状态是什么样的？他回答：有一半已经遇到了生存问题，前十大客户的销售占比已经在下降。我又问：发生了什么？结果他没有办法解释了，从中可以看出他的考虑不周到。接着我再问：竞争对手这几年都在做什么？
这个问题是想看他是不是对整个行业有清晰的认识。很可惜，他用一句话回答我：对不起，市场部没有给我这样的数据。我继续提问：那么您现在直接管理的10个干部当中，有几个您认为是胜任的？这位总监说：有三个，剩下的都不胜任。我又问：如果剩下干部都不胜任，那您准备接下来怎么办呢？他说：要培养梯队，要赶紧招应届毕业生。我说：现在招应届毕业生，培养到他们能够独当一面至少是三年以后的事情，但是您现在手下就有7个不胜任的干部，您该怎么办？他哑口无言。
从以上对话中我们可以看到，这位销售总监对于复杂的销售业务只能做到简单类比， “原来在成熟的公司就是这样做的” ，他只是把方法照搬过来，这就是我们经常在企业里面看到的管理型干部、成熟型干部的特点——只知其然，不知其所以然。他们没有办法因地制宜地解决问题，只会说“我在华为是这样做的”“我在联想是这样做的” 。但是现在这个公司又不是华为，不是联想，照搬原来的做法是否适用呢？结果往往是不理想的。这是概念思维不强的表现。
市场部有没有给数据，其实考察的是他的主动性。他可能会说那我就让他们赶紧做个报告，如果很久都没做出来，就是市场部的问题。但我们看主动性的要求，应该是他自己主动去要报告，而不是简单布置工作之后就一直等着反馈，所以他的主动性只能被评为零级。
在交流过程中，我们可以看到，他只能描述事实，直接展示数据，工作都没有抓到点子上，所以他的影响力最多只能被评为一级。
我问：下一步的工作计划是什么？
他回答：要加大广告的投入。
我追问：投入产出的测算结果是什么？
他回答：没有测算。
“下一步工作计划”这个看似很简单的问题，其实可以看出他的工作计划和方案是否具有挑战性。从他的回答中可以看出，在成就导向方面，他没有为自己设立富有挑战性的目标。
我继续问：在公司近一年的工作中，您做得最有成就感的一件事是什么？最失败的事是什么？