产研|产研实战：30分钟了解——基于IPD的产品研发管理( 三 )

实际推行经验：“需求管理体系建立的目的是让每个人在日常活动中，将需求进行收集并通过分析和分发，以确保研发人员面向市场进行开发。”这点获得大家的认可没问题，但是在现实中往往被两种现状被制约，如市场和产品体系被销售体系“绑架”，市场处于辅助销售的地位，职能成为“促销”；而产品陷入被动应付销售为了满足客户各种需求的繁杂工作中，失去了主动接触市场进行创新的机会。
五、产品开发流程执行IPD应该将产品开发作为主流程，这个流程必须要同时纳入研发、生产、市场、采购、营销、财务等职能，并且要融入财务管理、项目管理、质量管理以及绩效管理等活动。
实际推行经验：

为流程而流程，只有研发人员的参与，没有其他体系人员的参与，最终与研发相关联的其他要素的活动不能有效执行，导致流程推进困难。
产品开发流程解决“如何正确地做事”，市场管理流程解决“如何做正确的事”，市场管理流程是产品开发流程的输入，很多企业没有建立市场管理流程，没有很好的市场经理，推行产品开发流程困难。
产品开发流程中要求系统设计和系统实现分离，系统设计时需要综合考虑软件、硬件、工艺、结构及产品的可生产、可测试、可验证、可发布、可维护，这个过程需要培养系统级工程师，一个企业的系统级工程师没有培养起来，又不能形成一支整体的团队进行总体方案设计，流程很可能流于形式。
很多企业的技术评审和决策评审虽然进行了分离，但评审时仍然过度关注技术评审，尤其是研发出身的高级干部，对产品的市场、计划和财务评审不关注，导致技术虽然成功，却没法实现市场和财务的成功。
很多企业在流程中过多关注活动的完整性，而没有结合自己本身的能力，分步地推进流程，导致流程的失败。
很多企业在推行产品流程时，没有对它进行配套的支撑流程和体系的建设，如项目管理流程、绩效管理流程、尤其是任职资格体系的建设，导致流程看上去很美，但落地的支撑和人员的配套跟不上导致最终放弃流程。
很多企业流程没有固化或形成时，过早进行IT化，僵化了流程，使得效率低下，最后不得不放弃流程或IT。

六、产品开发的项目制管理IPD将技术、产品、解决方案、服务都作为项目进行管理。从以项目经理为责任主体管理好一个项目到以项目管理部为责任主体管理好多项目。项目经理全权对项目绩效负责，是项目交付成功与否的关键。项目管理部主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理。
实际推行经验：IPD产品开发是由跨职能团队来实现的，采用部门衔接的流程式运作会出现各部门为了流程而流程 “各扫门前雪”的情况，采用项目制管理可以有效增强跨职能工作的协作。
除了要赋予项目经理足够的授权与责任外，为了项目组中各职能人员能够深度参与、主/被动为项目担责，需要采用强矩阵模式。同时制定合理的考核奖惩制度，项目经理掌控项目组人员的主要考核权，而职能经理对项目决策的影响力要小，打破部门墙林立的现状。
七、技术管理和平台管理技术分四类：核心技术、关键技术、一般技术和通用技术。
技术并不是越多越好，而是越具有核心技术和关键技术越好，一般技术和通用技术最好进行合作或外包。实施IPD对于技术要求很基础的一点就是要实现产品开发与技术开发分离，以及CBB和各层平台的建设。其实这和技术人熟知的模块化、分层的架构思路类似，另外也是企业IT架构中常见的“大中台，小前台”模式。