华为如何做战略？( 二 ) 华为如何做战略

在华为有句口号“方向大致正确，组织必须充满活力” 。一家企业不能因为对战略的精致要求而束缚了手脚，在前进过程中不断地修整，保持组织充满活力地前行才是明智选择。
历史上，从3G到5G ，一旦出现重大的战略机会，华为通常不惜代价地投入，在关键领域建立优势，绝对优势会带来格局，所以省出来的利润与建立竞争优势后的格局与价值相比，是微不足道的。
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华为的战略管理实践
华为的关键战略选择
华为创立于1987年， 30多年间历经多次重大的战略调整。
战略选择一
农村包围城市，实现国内替代
1993年之前，华为在通信行业的边缘成长，从事代理商的业务，生产用户交换机。
1993年， C&C08交换机的成功研制把华为带至专业的通信领域，从代理商向制造商转型，在家门口就开始了和摩托罗拉、西门子、爱立信、诺基亚等行业巨头的竞争。
但那时华为还很弱小，缺乏在大城市与行业巨头竞争的能力，采用农村包围城市的战略，通过差异化的业务设计实现国内替代。
通过研发投入、组织激励，不断地往产业的上游迁移，建立华为品牌，并且经历了组装、模仿到自主研发的三个阶段。
战略选择二
全球化
从进入通讯领域开始，华为就认识到，通讯行业必将进行一场残酷的整合，只有在全球市场立足才有最终生存的可能。只有成为全球化的企业才能在通信领域占有一席之地，而华为在中国本土成长，国际市场的拓展是一个巨大的挑战。
2000年华为开始全面出征海外，到2005年，在海外市场的收入首次超越了国内。 2008年华为的海外销售占全球销售总收入的75% 。
2004年华为成立海思半导体有限公司， 2008年开始备胎战略， 2012年建立了全球战略。目前华为组建了自己的鸿蒙生态系统，还进入了汽车领域。
与初创时期相比，华为已然焕然一新，而正是变化过程中每一个重要节点的战略调整，才支撑起华为不断地向新型业态的转变。

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战略选择三
从卖设备到卖整体解决方案
在国际化程度日益加强的同时，华为开始了商业模型的变革，从通讯设备提供商转型为电信解决方案提供商，致力于提供全IP融合解决方案。
战略选择四
成为ICT基础设施和智能终端提供商
此时，华为的愿景是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
两个必须跨越的门槛
2000年前，中国通讯企业有“四朵金花” ，巨龙、大唐、中兴、华为。华为起步最晚，前三家都有国企背景。但2000年时，华为成为中国本土通讯企业中的绝对第一，营业收入达到100多亿人民币，业绩几乎年年翻番。
彼时华为面临着两大挑战。第一个挑战是通讯行业在进入新世纪的时候，全球的通讯技术已经面临从固定网络向无线网络过渡，而华为是靠固定网络交换机在国内市场的高速发展而成长起来的，已经错失了国内GSM（2G）的发展机会。
早在1998年，华为已经研发生产了GSM设备，并在国内有一定量的应用，但此时GSM网络的格局已经形成，虽然华为经过各种的努力，在国内市场未能成功复制在交换机市场的成功。
如何实现技术的跨越在无线领域获得成功，是华为需要直面的一个重大挑战。
第二个挑战是全球化。当时华为在中国市场的销售额占全球收入的95% 。通讯领域通常只有全球规模的公司才能支撑起研发和服务体系。