品类不变的底层逻辑是对接客户需求的价值不变——品类对接需求 ， 消费者以品类思考 ， 用品牌表达——来瓶可乐、喝点星巴克、滴滴一下 。 可乐=可口可乐、星巴克=咖啡、滴滴=打车 。 品牌占据（代表）品类 ， 便是抓住了消费者底层需求的最短路径 。 品牌是冰山一角 ， 而品类则是整个冰山——了解品类 ， 才能更加了解生意 。 “分化”的力量使世界变得丰富多彩 ， 世界万物皆源于“分化” ， 而“分化”是物种发展的必然趋势《物种起源》 。 三个逻辑：
- 品类不是原因 ， 是结果
- 生意的价值就在于品牌=品类 ， 这个等号画的越快、越值钱
- 创新细分品类 ， 是差异化最粗暴、最直接的表达方式
流量占据通路 ， 品牌占据人心 ， 流量的本质是买卖（买流卖货） ， 只有当消费者愿意为品牌而付出溢价、为品牌买单时 ， 企业才拥有了真正的护城河 ， 这也是建立护城河的价值所在 。 于产品维度而言 ， 同样的功能和品类 ， 当消费者的心智一旦饱和 ， 你想再打进 ， 那就难了 。
营销心理学领域 ， 有一个概念 ， 用户只能记住一个品类里的七个品牌 ， 在媒体资讯量爆炸的当下 ， 产品不是竞品 ， 争夺注意力本身才是 。 注意力首先来自品类的需求 ， 其次是媒介+流量+内容的呈现 ， 再次是品牌的选择 。 既需求-搜索-兴趣-对比-选择-购买-评价-分享-复购 。 06第六句：防御战、进攻战、侧翼战、游击战
绝大多数的强势品牌都是在品类兴起的初期打造出来的 ， 品类自带光环成为第一的优势首先来自认知的优势 。 留给第二名、第三名的机会在于发现、创造、结合认知优势、企业实力而做出的客观的选择（进攻战、防御战、侧翼战、游击战） 。 战场（创造认知优势）、战区（聚焦优势资源）战局（品牌差异化策略）战势（把握品类分化趋势） 。 既以优势认知为条件、以企业实力为基础 ， 选择战区 ， 一战而定 ， 正所谓：知战之地、知战之日 ， 可千里会战——孙子兵法 。
- 防御战：只有市场领先者才应该考虑防御
- 进攻战：要在领先者优势中找弱点 ， 并向这一弱点发起攻击
- 侧翼战：在无人竞争的地区展开 ， “市场细分” ， 即寻找市场空缺
- 游击战：随时准备撤退、随时准备游击
硅谷教父杰弗里·摩尔 ， 曾经对新兴行业最终的市场格局进行过有趣的阐述：不妨想象森林中有大猩猩、狒狒和猴子三种动物 。 体重达800磅的大猩猩是毫无疑问的霸主 ， 森林所有的香蕉全部归它；狒狒不和大猩猩抢市场 ， 做深专有市场；猴子常常结伴成群 ， 但他们能活下来也就是靠捡大猩猩和狒狒不吃的小香蕉、烂香蕉 。 老大的问题就是如何跑出规模优势来 ， 进而才有全产品线出击的成本优势 。 迈克尔波特 ， 总成本领先强调：当别的公司在竞争过程中已失去利润时 ， 这个公司依然可以获得利润 。 没有规模就没有量的基础 。 08第八句：输赢、成败、得失 ， 只要一个字：赢
镇压太平军 ， 曾国藩花了13年的漫长时间 ， 大小仗无数 ， 但没有一场拿得出手 ， 称得上辉煌 ， 也没有值得称道的经典战役 。
攻打安庆 ， 曾国荃光挖壕沟就挖了5个月 。 太平军是骁勇善 ， 总想跟湘军野战 ， 而湘军就是守着阵地不动 ， 碰到这种路数 ， 也常常难以应对 。 一旦被曾国藩的湘军围困住 ， 最终的结果都是弹尽粮绝、人心涣散而最终城破投降 。 曾国藩用看似最笨最呆板的方法 ， 但他赢了 。 09第九句：生意= 位置 X 节奏 X 兵力 X 策略
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