征战一路，披荆斩棘，传奇独角兽Grab如何闯荡东南亚？( 二 ) GGV有话说：从2000年成立至今

原因是什么？这或许要回归他们创办Grab的初心。在出租车保有量极低的东南亚（如印尼保有量千人均80辆，远低于美国的千人均797辆和中国的千人均140辆），打车不是一件容易的事情，更不是一个足够安全的行为。陈慧伶在麦肯锡做顾问时，每次很晚下班需要打车回家，必须假装跟妈妈打电话，才会避免出租车中的安全问题。
所以，两位创始人的首要目的是“让打车成为一种可能” 。他们一早便推出了两项功能：“行程信息分享”与“手机号码隐藏” ，并逐渐开发了SOS求救功能，保障乘客的安全。
很有意思的是，在被Grab“规范化”之后，出租车行业的从业者也多了起来。在《我为什么离开Google加入Grab？》一文中，作者SteveYegge ，一位在Google工作13年后加入Grab的员工提到，自己的越南裔妻子已经有6位亲戚在东南亚各国做起了Grab司机，有几次， Yegge对司机说自己是Grab的员工，对方甚至会痛哭流涕，表示Grab拯救了他的人生。
不得不说，打车软件成为东南亚爆款的几年间，竞争同样常伴Grab左右。当Grab与从美国远道而来的Uber ，还有从印尼市场成长起来的Go-Jek会面后，中国发生过的故事又一次上演——补贴大战来了。出租车司机逐渐握有更大的选择权，进驻对自己更有利的平台。

文章图片
Go-Jek由陈柄耀哈佛MBA毕业的同窗NadiemMakarim创办，同样是行业高手。然而Grab走对了几步棋，从而获得了自己的特点与优势：它开始将积分系统与线下消费系统打通，允许乘客在合作伙伴的平台消费，将线下消费与打车消费互动起来；先是追随Uber开辟了私家车的顺风车业务，又推出了将出租车与私家车的低价产品JustGrab ，更灵活地利用资源。
曾有人如此概括Grab在这场战役中的优势：它对市场更敏锐，责任感也更强。 Grab的口号是：“深入用户” ，它鼓励员工与乘客交流，去体会他们的痛点。每位高管都要花时间与市集呆在一起，每位员工都是用Grab通勤。基督徒陈柄耀自己便是为大众服务的热衷者，他曾提到，连耶稣都能为信众洗脚，自己的付出又算什么？
征战和扩张！
扩张是Grab一路战役之中的精华之处， Grab的野心既宏大又简单：成为一家“区域性企业” 。
这也是GGV纪源资本选择在2014年B轮便开始支持Grab的主要原因：打车是一个在中国市场取得成功的业务模式，而作为东南亚的超级AppGrab能够将这种模式被复制到东南亚市场的多个市场。
在这方面，陈柄耀认为自己的优势是坚持高度本地化，比竞争对手更了解客户。因此，虽然从总部派出管理团队可以更好地复制Grab模式，但他决定寻找当地人作为开路先锋。

文章图片
印尼雅加达、越南胡志明、菲律宾马尼拉等东南亚主要城市的共性是急需一款打车软件改善糟糕的交通，却各自有自己市场的“个性” 。 2013年，在与菲律宾马尼拉一家车主车公司谈及合作时，陈柄耀发现对方在炎热的天气下还要穿夹克、戴墨镜。谈判过程中，他听到有东西掉在地上，发现竟是把机枪！这家出租车企业的老板是该地区最大的军火商。他意识到，当地土生土长的员工来驾驭Grab的分支业务更合适。
另一个因地制宜的案例是， Uber曾在一年夏天针对新加坡市场推出了一项计划，乘客打车可以获赠冰淇淋。听上去诱人，但东南亚的天气很容易让冰淇淋融化。在那场营销战中， Grab选择了打车送榴莲，获得了更好的效果。