|8500字搭建专科运营基本框架( 五 )

明确的议题
可测量的结果预期
现有组织架构和权限下无法实现
指定专人主责
指定期限
遵循某个审批流程
CEO/院长为最终审批人
有详尽的书面材料

六、绩效管理很多时候医院管理者会混淆绩效管理和薪酬管理的区别。譬如当想要提升科室业绩的时候，常常会找科主任和人力资源部“做个绩效（方案）” 。如果在网络上搜索“医院绩效” ，得到的内容往往也是聚焦于“发钱” 。
绩效管理的目的是实现组织的战略和战术目标，从医院这个特定的组织角度来说，至少包括医疗品质、技能水平、社会口碑，以及经营效益等几个维度。
绩效管理是薪酬管理的基础，绩效结果是制定薪酬方案的重要参考，但二者不是一回事。
不过本文旨在聚焦科室运营的微观层面，而非院长的宏观视角。所以我们先简单勾勒一般性的绩效管理内容，而后仍然将重点集中在薪酬相关部分，严谨起见，我们在下文里使用“经营绩效”来指代相关内容。我们在这里也不讨论科室管理中的非经营性绩效，例如医疗质量、人才培养等。
1、绩效管理循环绩效管理遵循由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节组成的循环。
（1）绩效计划
当新的绩效周期开始时，各部门管理者（科室经营维度即为科主任）应与下属依据全院的战略和年度工作计划，进行深度的面谈，共同确定部门和个人的工作任务，并通过签署绩效目标文件的形式落实。
（2）绩效监控
在绩效计划实施过程中，管理者应该与下属持续进行绩效沟通，采取有效的方式对员工的行为及绩效目标的实施情况进行监控，如出现异常，管理者应提供必要的指导与支持。
（3）绩效评价
在绩效计划周期结束后，应该对团队和个人绩效目标完成情况进行评价。评价的主体、标准应该基于绩效计划阶段签订的绩效协议。
（4）绩效反馈
在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈的方式，将评价结果反馈给下属，并共同分析其中的问题，讨论制定绩效改进计划。
2、经营绩效的目的在经营合法、医疗行为合规的前提下，经营绩效应该只有一个目的：获取利润。
结合机构的实际情况，有可能设置不同的经营绩效指标并有不同的侧重，如收入，病人数，手术量等。但归根结底，经营的最终目标只能是利润。
考虑利润的意思不是考核利润，而是在设计绩效计划的时候就以利润为指挥棒。
3、经营绩效薪酬的分配原则简单来说就是分钱的原则，主要有3个维度构成：

按收入算还是按结余算
按率提成还是按定额度提成
有哪些重要的除外项

按结余算是一个理论上对各方都较为理想的方式，不过这依赖于非常高效和公平的核算办法。相对来说以科室收入为核算基础更容易操作。
定率和定额更多由收费性质决定。诊费性质的费用，包括门急诊诊费，住院查房费、会诊费等，因为提供的资源相对稳定且投入较小（没有“硬”成本），所以主要采取定额提成。而大型检查，侵入式检查，手术等医疗资源消耗更多的收费项目，按率提成更为普遍。
除外项有多种发生的场景，如因管制要求某些业务的毛利很低，最典型的就是药品如无加成，医生的绩效里基本不含药品收入。但如果是高加成的自费药品，又会列入绩效。所以除外项是较为个性化，要充分结合专科特点设计。