阿里|从高德、饿了么、飞猪到“飞高了”，阿里为何升级板块式治理( 二 ) 刚刚

在此次架构调整后，高德仍然由刘振飞负责，高德、本地生活、飞猪则组成生活服务板块，整体由俞永福负责。这个“飞高了”组合被认为是将高德的成功经验扩展至更多业务领域，从各业务单元经营责任制到板块式发展，将更能激发阿里相关业务之间产生化学反应。
实际上，早在2018年到2019年之间，阿里就形成了对于业务“横”与“纵”的清晰划分，在那时的阿里版图中，阿里云、钉钉，菜鸟等作为基础设施，为其上的商业、服务、娱乐三大板块服务，也同时服务生态内外的客户。其中，商业板块包括淘宝、天猫、B系业务等，娱乐包括优酷、UC、阿里影业等，而服务板块即包含如今整合在一起的高德、饿了么、飞猪。同样的“板块式”治理模式，也已经在B系业务板块、阿里云智能板块（由2019年6月阿里云和钉钉整合而来）上得到成功验证。
2017年11月，在当年的架构调整邮件中，张勇曾说，我们相信高德作为互联网地理位置服务的提供者，将在阿里生态中发挥越来越重要而独特的价值。如今，高德作为人地关系平台渐至佳境，确实可以跟本地生活、飞猪一起带来一些好的改变，就像从江浙沪到长三角一体化，阿里能不能将几个独立业务整合，整合资源，突破创新，高质量竞争，呈现一种不一样的生活服务？这是阿里的挑战，也是阿里的机会。
大公司如何保持敏捷？
近一年来，互联网公司鲜有能令人兴奋的创新产品或者服务。这一部分原因是由于互联网与产业的结合越来越多，其进展不会像在线上更新一款产品那么快，产业互联网的攻坚克难程度要远高于消费互联网；而另一方面则是因为，互联网公司的体量和组织复杂度提升，生产关系制约了生产力：且不说阿里这类20岁以上，成功穿越了互联网周期的平台型公司，哪怕是近年来风头正劲的几家互联网公司，其突破式创新、核心的新业务诞生也大多停留在五年前。
与人们的常识相反，比之小公司，大公司的创新更频繁：更充足的资源、更高的容错率、更丰富的人才。阿里的钉钉、盒马、闲鱼，都是成功案例。但公司越来越大，如何保持敏捷、持续创新？
2015年担任阿里CEO之后，张勇就曾在当年的阿里巴巴组织部大会上提出组织要敏捷，包括感知市场的变化、客户的变化等等。那时的阿里只有3万多名员工，如今的阿里，加上大润发合并来的12万员工，总员工数已经达到25万。现在回想起来，张勇提出敏捷组织的时间，正是阿里和中国互联网平台鲜有突破式创新的开始阶段。
创新减少，生产力减弱，人们就会更加明显注意到生产关系的不合理，而看似处处死结哪都动不了的生产关系升级，又要依靠生产力发展带来的增量。破局的关键就在于让企业组织变得敏捷、文化变得简单。
作为阿里巴巴一把手，张勇是怎么做的？2015年张勇担任CEO至今的6年里，阿里巴巴一共进行了22次架构调整。每年的双11之后、618之后，阿里都习惯动动筋骨、晴天修屋顶。这也是阿里看上去兵荒马乱，实际兵强马壮的原因。一个细节是，张勇曾经在阿里内部表示，过去一年，从他到最基层的员工有11级，张勇变成了9级， “希望未来搞成7级” 。“让有饥饿感的同学站到前排来” ，正是大半年来张勇在阿里内部着力推行的。此次架构升级，正是敏捷组织在公司顶层设计上的表现。
与其他未雨绸缪的架构调整相比，这次的架构调整似乎来得晚了一些：阿里内部，对饿了么“恨铁不成钢”的气氛已久，公司员工活跃的阿里内网上，对于公司内卷、无能中层的抱怨此起彼伏。但不得不承认的是，作为一家用户数超9亿、员工数超过10万，关系千万商家生计的平台型企业，生产关系调整并非易事，中国大多数互联网公司乃至民营企业的公司组织问题可能比阿里多，但面对现实解决问题的能力和魄力却没有阿里强。