企业的发展阶段,处于创业期的企业有什么特点

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企业会发现，基于平台的商业模式和基于平台的组织模式本质上是一回事。
作者|穆胜穆胜企业管理咨询事务所创始人，北京大学光华管理学院工商管理博士后
责任编辑|思欢
越来越多的实践发现，企业组织模式的“平台化”之路并不平坦。所谓平台论，大部分企业主都能理解并买入，但他们回到企业后却无法落地。这是为什么？
01 企业进化的三阶段
我们认为，企业按照发展阶段大致可以分为三类。
像一是种子型企业（创业公司）。这样的公司典型特征是营收规模小，生存依赖于某一赛道的战略红利，商业模式没有得到充分验证；内部管理相对粗放，是一种“帮派模式”，主要依靠老板的个人能力和“帮派经理”来带领团队；与外部伴侣也是“恋爱”状态，缺乏稳定的关系。
二是成熟型企业。的典型特征是年营收达到一定规模，商业模式得到验证并开始快速复制；老板开始充当舵手，用成熟的管理体系来交易企业；此外，该管理系统应存放在内部信息技术平台上，管理应标准化、基线化和可复制；IT与外界建立了相对稳定的合作联盟，甚至有了IT接口。
这一阶段的变化是，由于业务模式和战略已经相对清晰，企业有必要在组织和管理上安顿下来，以支持业务的快速复制。当然，很多企业老板和“帮派经理”根本没有意识到这种改变的必要性，仍然在用个人英雄主义来解决问题。结果业务跑不动了，组织成了最大的约束，老板经常抱怨团队不给力量。其实“问题出在前三排，根源在主席台。”——的老板没有决心建立规范的管理体系，这是最大的问题。事实上，大量达到一定规模的企业不能算是成熟企业，而只能说是介于种子型企业和成熟企业之间。我把这些企业称为“巨婴型企业”—— 。他们的身体已经长大，但心智(管理)还不成熟，这也是他们一直无法变得更强更大的原因。
三是平台型企业。平台企业的特点是年营收达到相当规模，成为行业寡头；依托极为有利的“资源洼地”、内部市场化的“激励机制”、开放平等的价值观，公司形成了自己的“平台”，开始让员工成为为自己工作的“制造者”，一个个孵化。自筹资金的“项目”；此外，这个平台应该作为一个开放的信息技术平台来存放，它的可扩展性足够高，可以包括各种利益相关者，并形成一个生态系统。

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这一阶段的变化在于成熟的企业是按照金字塔形状打造的，带来了统一的秩序，同时也必然会产生“部门墙”、“隔热层”、“流程桶”等官僚主义。这个时候，加强管理体系，比如做更细致的流程再造或者KPI考核，收效甚微，所以我们应该在另一个方向寻找突破口。因此，与其控制它，不如释放它；与其和员工打交道，不如让员工自己和市场自己打交道。这个方向就是把企业变成“平台企业” 。请注意，这里我不说“平台型组织”，因为“平台型企业”在组织模式和商业模式上都包括“平台化” 。事实上，企业会发现基于平台的商业模式和基于平台的组织模式本质上是一回事。
这种三阶段的企业演化路径是客观规律。然而，那些最终能够走向平台型企业的人，在其中只是凤毛麟角。
02 “下跳棋”的种子型企业
据我们观察，种子型企业向平台型企业演进的最大误区之一，就是直接下跳棋。很多企业乘着互联网商业趋势的东风，认为互联网环境改变了管理逻辑，希望“以乱治乱”，直接从种子型企业走向平台型企业。极度扁平化、去头衔化(或者乱给头衔)、去KPI、去流程化、以感觉代替管理、提倡员工自由式……都是这种思维的产物。
font-size:15px;">用类似平台型组织的论调来回避在组织管理上应该下的功夫，显然是幼稚的。即使这些创业公司都拥有了高估值，也不能证明这条路就是正确的。客观来说，这种估值是来自企业在互联网的风口上的布局，并被饥渴的一级市场放大了价格。但这些企业能否往下走，组织管理上的功力才是关键。倒下去的“独角兽”，在管理上多半都是千疮百孔，“花样作死”的方式让人大开眼界。
值得一提的是，不少有这类想法的企业家并非是没有带过团队的“首次创业者”，但他们依然陷入了这种陷阱，也许是“大企业病之恶”让他们更希望找到一条新路吧。
当下，大型互联网公司无一例外地重新聚焦管理，走向“成熟型企业”，正是因为它们看明白了这个道理。当然，这些企业也会把重塑管理的手段冠以“大词”，主张是在进行组织模式的创新，但其实都是在重回常识，走向金字塔组织。

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其实，在研究平台型组织之初，我也曾经希望存在这条“以乱制乱”的路，但现实却很快给出了反面的答案。种子型企业尽管无比认同和向往平台型企业，却根本无法落地那些理念，原因大致有三点。
没有资源洼地
企业经营还在摸索，商业模式都还没有得到验证，哪有什么明确的资源优势？我在《释放潜能：平台型组织的进化路线图》一书中谈到，金字塔组织（科层制）是平台型组织的底层。也就是说，金字塔组织通过统一调配资源，能够获得规模经济的效果，进而累积大量质优价廉的资源，这才是走向平台型组织的基础。所以，一旦有初创企业大张旗鼓打造平台型组织，将员工推为“创客”，必然会遭遇到众口一词的反对。道理很简单，你给的资源不能确保人家在创业时获得优势。这个时候，埋怨人家没有创业精神，就是鞭打快牛了。
没有激励机制
初创企业大多连薪点表都没有，岗位工资和绩效工资没有拆开，绩效工资和奖金混为一谈……在对员工贡献的衡量上，连正常按照KPI分配的套路都不会用，怎么可能按照市场机制来核算回报？有意思的是，大多数老板们都以为平台型组织的激励是类似“家庭联产承包责任制”一样的简单，一个农民，一块地，就是一个公司，那该多好激励呀？问题是，现代企业的协作太复杂了，账真的很难算清楚。
没有价值观共识
这个时候的老板一定满口情怀，一定高呼要改变行业，让兄弟们过上好日子……但是，他说的究竟是真话还是假话？这个就要仔细玩味了。有的时候，老板的演技水平堪比奥斯卡影帝，他不过是想用平台型组织的外壳来做一种新的“权控体系”；还有的时候，一把手的情怀是真的，但创业搭档又是另外的想法……如果我们不明就里，继续推动打造平台型组织的变革，一定失败。因为到了后来，“权”和“钱”他们一个都不会放，所有最初的改革主张他们都不会兑现。
03 “进退两难”的成熟型企业
如果说，种子型企业不具备成为平台型组织的条件，那么成熟型企业是否就能自然而然走进转型的轨道呢？遗憾的是，据我们的观察，依然很难。
这里，我们首先排除老板没有分享精神的这种可能。因为，这个时候的企业已经形成了基本的管理体系，老板已经能够驾轻就熟地操盘，他们想要走向平台型组织，基本不是为了占员工便宜，而是形势逼迫出来的认知和情怀。说简单点，一个穷人谈分享，那不是真情怀，因为他们没有拥有过（可能在画饼）；但一个富人谈分享，那就一定是真情怀，因为他们已经拥有。

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我们观察到成熟型企业转型的阻力主要来自两个方面。
中后台资源池共享与前台诸侯割据之间的矛盾
平台型组织的一个典型特点是资源池建设，即各个业务所需要的各类资源按专业分类、沉淀，并将这些资源转化为可以被前台随需调用共享的“共用件” 。严格意义上讲，这也不算是平台型组织才有的创新，而是一般的组织设计规律。因为，这种资源共享的模式是最经济和最规范的（防止资源被滥用）。只不过，在平台型组织里，资源池的建设规模更大，响应要求更高而已。所以，最底层的资源池被叫作“后台”，如技术研发，而靠近一线应用的资源池被叫作中台，如产品研发。
但这样一来，必然抽走一线业务诸侯们的“兵权”，随之遭受的阻力可想而知。他们倒真不一定是为了私利，而是身背指标带来的压力，往往让他们对资源的灵活性有着极高要求。无论是中后台的资源池建设有多么强大，从感觉上，也一定比不上自己身边养着的队伍。所以，我们遇到的压力是，业务诸侯们纷纷强调自己的业务有特殊性，不宜抽走兵权，要求建立全功能的事业部。但是，如果真的都建立事业部，对公司来说就一定是好事吗？
还有一个阻力在于，在建设中后台（尤其是中台）的初期，资源配置的效率肯定会经历一个“下落再爬坡”的过程，业务诸侯们当然会进一步提出反对。如此一来，这种改革的难度更是可想而知。企业家要不是真的想清楚了，很难往这个方向上走。
无形中台前置的需求与其能力现状之间的矛盾
如果把靠近一线应用的资源池叫作中台，这应该是一种“有形的中台” 。而“无形的中台”应该是由职能部门派出的各类BP（Business Partner，业务伙伴）组成的联合团队，他们深入到各个前台作战单元中，一方面与前台共同进退，另一方面充当后台的利益代言人。实际上，这类中台有点像是投资机构派出的项目组：一是进行投资评估，帮助投决会决定项目能不能上，配置多少资源，有什么具体的游戏规则；二是进行投后管理，负责在业务运行的过程中提供包括资源、政策、知识（咨询）等维度的综合赋能，确保项目能够最大概率获得成功。

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在我的观点中，这类中台才是真正的中台。否则，光是抽离出“共用件”建资源池部门的组织模式，在设计上和传统的金字塔组织没有区别。尴尬的是，尽管有海尔这类标杆在前，但每当我们对客户企业提出这种理念时，却无一例外地遭遇了反对。有的HR甚至质问：这么一来不是要我们变成投资机构吗？但一个企业高管为我们帮腔的话却极其有穿透力——HR的未来不就是要做人力资本的运营，为企业实现增值吗？现实是，如果要转型平台型组织，对人力资源部等职能部门的能力升级应该同步进行，否则改造出来的平台型组织就会失去“腰部” 。
除此之外，前台部门对于无形中台的抵制也是不言而喻的。原来只有一个HRBP过来，倒是好对付，现在来一个“调查组”，这还怎么玩？但他们应该清楚的是，这个“调查组”是和他们共同劣后的，钱在这里，心就在这里。何况，如果要配置HR等职能人员，究竟是要一个听命自己的“仆人”，还是要一个能够与自己PK、提出反对意见的“搭档”？不做大事业，不知道“搭档”的重要性，这一点自然也是很难说服他们。
04 平台型组织的另类参考意义
按照上面的说法，平台型组织似乎只有少数企业是能够驾驭的，那么，我们宣讲平台型组织的意义又在何处呢？
经过长时间的观察，我们发现，对于大量企业而言，应用平台型组织的局部理念也许是个不错的选择。毕竟，平台型组织和金字塔组织是完全不同的逻辑，两个体系切换的成本非常高，稍有不慎会严重影响业务发展。所以，不妨将平台型组织的一些理念碎片化，局部对标，逐步升级。
无形的中台
一家企业做了很多相关和非相关业务的多元化，但这些业务单元并没有如老板所期，快速产生业绩，实现自负盈亏，反而需要不断追加投入。老板很苦恼，说不投，可每次下面都告诉自己很快就会出成果，况且已经投了这么多了；说投，真投进去也不见效果，怎么都感觉像个“无底洞” 。更有甚者，业务单元负责人拿着老板的钱做自己的事，都快把这块业务架空了。
老板把平台型组织里“无形的中台”的理念引进了公司。他认为，这些业务单元的负责人大多没有独立经营管理经验，能力上本来就存在瑕疵，导入正规的管理体系，让财务和人力帮助他们孵化业务，且在业务单元拿大部分的奖金，非常有必要。可想而知的是，业务单元负责人在最初都会强烈反对，称“不被信任”“束手束脚”，有的甚至宁愿从外面聘任行政人事，也不愿接受公司的安排。但老板认为财务和人力是业务的两个基本逻辑，坚持把这个调整贯彻了下去。

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这有点像是HRBP和财务BP的模式。导入了一系列赋能业务的财务和人力工具后，这两个职能的作用开始向着推动业务的方向发展。老板感叹：“都说HRBP和财务BP应该深入业务，但只有在这种模式下，他们才会深入业务呀。”
对赌式激励
还有一家企业，老板苦于打不开销售局面，明明感觉市场很大，但销售部门每年打下来的业绩都是“刚刚好” 。所以，通过“下压目标”来保护自己和公司就成了他的拿手好戏，甚至在酒桌上推杯换盏之间也能下目标。久而久之，这个模式的问题也暴露了出来。一是压下去的目标可能不准，有时太低，有时太高，最后的结果全凭销售部门“喊困难、说无奈”的演技。自然，这个目标也没有了牵引的意义。二是目标一旦不准，团队和资源的配置也会出现问题，激励也难有公平可言。
【企业的发展阶段,处于创业期的企业有什么特点】老板采用了平台型组织的“超利分享”理念，转而让销售们认领业务目标，认领得越高，达成目标值后，增量奖金分享的比例越大。虽然依然存在一定的博弈问题（我们认为，只要在企业内部，这个问题无解），但从大的方向上，业务部门已经跳出了“藏业绩”的习惯了。
这种模式实际上是捕捉了老板的心态：让老板去分利益的存量，谁都会舍不得；但如果让老板去分利益的增量，他们会欣然同意的。以前双方是陷入了零和困境，而现在是一种完全的正和博弈。这样一来，这家企业的销售模块就形成了一种十足的创业氛围。由于中后台尚未实现平台化激励，我们很难把这家企业称为平台型组织，但至少有了第一步。
需要强调的是，上述改变也不是一蹴而就的，过程中还会有若干的反复，但只要老板不把自己的预期设得过高，总会看到一些惊喜的变化。现实中，老板们通常都没有那么好的耐心。比如，有的老板在深入了前台和中台的运作后，用自己作为经营者的标准来把大家痛骂一顿；再如，有的老板在实施了超利分享之后，又觉得员工其实也没做多少事情，或者开始反悔，主张超利分享线划低了……有的时候，先形似，再神似，心态要好。
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综合来看，平台型组织不是一剂大企业病的“万能解药”，而是一个“综合疗程”，向平台型企业转型必然是一个漫长的过程。企业既要“按照常识”打造金字塔组织的管理体系，更要“打破常识”追逐一种完全不同的新管理体系。思来想去，都是纠结。突破这种纠结，还是要靠老板，他们必须有那种认知的水平和坚定的信念，这种人自然是凤毛麟角。

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