亚马逊|经纬张颖最新分享：科研创业代替互联网创业时代，我有9大建议( 二 ) AWS|营收|财报

同时对于组织的成长，也能给出自己的建议。这个人也几乎是一个合伙人的状态，虽然他的职能是HRD ，但在合作默契的情况下，也会渗透到公司运营的其他方面。
这个人一定要高配、超配、前置配，合适的情况下，也应该在做好保护机制的前提下给予一定的股份。
战略级HRD和第1条中的商业联创都是重要得不能再重要的人，是一个团队的真核。
这两个人选也非常难找，但这种执着找到这些人的精神，这种要付诸行动而不是停留在说说而已的重视，必须从公司的最早期，成立的第一天就要有。
3.相信专业的力量，相信前置的严谨能避免很多坑。
不懂的东西就要用专业的态度去面对，所以从创业的第一天开始，就要在财务、法务、股权期权等方面找专业的机构去做好设计。
在劳动合同、期权协议、老股回购、员工离职等敏感点上做好前置准备，填好漏洞，避免踩坑。
哪怕是前面提到的最核心的合伙人出现跟不上进度或其他撕扯的情况，也要能在规则内解决。同时，在给了人选择以后，不要做价值判断。
4.系统性设计自己的全面成长。
要有心胸和视野，留出一定比例的时间去体系化地学习和补足自身在市场、销售等各方面的认知。
如果自己不能做好学习设计，那就找到志同道合的创始人共同学习。这些志同道合的人可能是来自不同行业的、快速发展的、同阶段的创业公司一把手。
我们认为只有跟这种差不多阶段的一把手聊天，才会有真正同频的认识和收获。
可以通过自己的方法，或者投资机构介绍，或者参加类似亿万这样的学习型组织去找这些一把手，可以先列出7-15家，定期以周为单元去进行交流、碰撞，这种系统的交流式学习对自己的全面成长会有极大的帮助。
亿万二期同学，安歆集团创始人徐早霞就在结业时展示了她的拜访计划表，满满一大张，有人物、有主题、有时间，而她一直以来的成长我们也是有目共睹的。
另外，如果是一家优秀的公司，融资两、三轮了，那股东里都至少应该有三、四家投资机构，要注意去差异化对待每个投资机构的每个投资人。
在这些投资人里提炼对自己真正有帮助的人，放弃那些对你成长意义不大的人，把自己的时间、精力聚焦在这些少数人身上，让他们帮你成长。这种成长一定是少数人对你的贡献和帮助，几十倍于大多数人给你的边缘化建议。
5.不设限地与不同领域创始人碰撞。
在第4点的延展下，我们强烈建议科研背景的创始人也能更多和其他领域的同阶段或一二个轮次之后的创始人交流。
不仅是从别人身上学习，更要去聊他们的创新，去探讨他们的业务，去没有边际地碰撞，这期间有很大可能会商量出新的合作形式、新的商业模式、新的科研成果转化和IP商业化的机会，甚至是弯道超车的方法。
头部的机构一般都有大量优秀的公司，完全可以通过他们去介绍兄弟公司的创始人。可以通过设置好自己的学习需求点，把这类交流变得更加高效。
6.先知识产权，后论文。
科学家喜欢把新的研究成果发论文，但从商业角度讲，一定要让知识产权、专利先行，知识产权一定比论文更重要。
你应该在知识产权进展到了一定程度后再有策略、有计划地发论文，这样在商业和学术上才能都站得住脚。一定要用商业模式来决定知识产权的布局、申报的节奏，用知识产权的布局来安排发论文的节奏。
因为你的公司已经是一个商业的组织，必须重视商业的严谨性、商业的秘密，必须思考如何与竞争对手拉开距离。在科技推进一切的基础上，知识产权的布局就是命门，就是护城河。