小熊电器：一边打折，一边高端( 二 ) 文|山核桃从广州南站出发

小熊电器归母净利变化数据来源：wind
但尽管盈利能力逐渐回暖，但小熊已无法回到2020年的高光时刻。
背后的原因在于，小熊高企的费用端仍在挤压利润，这种趋势并没有改变。
前三季度，小熊销售费用率达到17% ，为近年来高点。而新宝股份、苏泊尔和九阳的销售费用率为2.98%、10.88%和14.72% 。

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小熊电器销售费用率变化数据来源：wind
因此，依靠“节流”固然能短期止损，让小熊交带上了一份看似不错的基本面成绩单，但如何解决挤压利润的核心矛盾，小熊依旧没有找到解决的路径。
性价比与精品化：小熊转型的最大悖论在基本面之外，摆在小熊面前最大的问题其实是战略的抉择。
复盘小熊的崛起历史，其本质是依靠长尾市场的优势。一方面，小熊早期将大部分资源集中于品类的开发与创意的提升上，依靠性价比、多品类与“爆品逻辑”满足细分领域的需求。
即便是单品天花板不高，但依赖于丰富品类的规模叠加以及容易冲动消费的懒人剁手党们，可以提升整体长尾品类的规模。
另一方面，无远弗届的线上销售也更契合多品类的长尾模式，不用花大钱建立传统经销商渠道，大多发轫于淘系的创意小家电品牌搭乘电商红利一路顺风顺水。
但好景不长，包括小熊在内的诸多小家电品牌都陷入了一个认知困境——天然的认为与依靠供给驱动的大家电类似，供给端的持续创新能够带动消费频次的提升。
这其实忽略了一个前提，大家电往往是在刚需成熟品类上做创新，而创意小家电本质上是一门需求驱动，完成非刚需产品市场教育的生意。
因此，如果爆品热度不及预期，小熊信奉的多品类长尾市场优势也将化为卖不出去的库存，抬高了产品池的管理成本。
意识到这一点后，跨入2022年提出以精品化战略“做减法” 。一方面，缩减SKU ，优化产品结构；另一方面，则是通过高端子品牌，抢占高端市场。如小熊获得世界贵族家电四大品牌之首法国Brandt的品牌授权，负责该品牌在中国的研发与销售。

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这背后的逻辑，其实与大家电们在存量市场的竞争逻辑类似——小熊用高端化的故事，卖更贵的价格。
2020年小熊共有30多个产品品类，且平均每个品类SKU有13个，而到了2021年，其平均每个品类SKU精简为8个，且大多数品类都已完成提价。
同时在产品结构上，除厨电类与生活类产品外，小熊通过切入母婴、个护等产品，开辟新增长曲线。
但截至目前，包括母婴、个护在内的其他小家电业务难以扛起增长大旗，截至2022年上半年，其营收占比仅为7.27% 。
“精品化策略”在新兴品类的产品池中无法复用，原因在于转换赛道，推陈出新仍需要试错成本。
因此，就收入结构而言，营收占比超八成，负责赚钱养家的厨房小家电理所应当地成为了“精品化策略”的主力。
小家电走“精品化路线”一般有两种策略：一种是围绕场景，通过迭代功能完成产品升级。典型案例如北鼎以“养生”为场景，围绕养生壶配套产品升级。
另一种则是大单品逻辑。用精准的人群定位与后续的营销圈粉。比如定位新中产的摩飞，其大单品多功能料理锅其实就是将中西式厨房结合，后续又通过与大英博物馆联名，进一步抓牢这部分用户。