京东：以贡献者为本，平衡企业利益和个体热爱( 二 ) 来源：哈佛商业评论案例研究

人才、组织和文化升级的背后离不开一个关键词：“授权” 。Big Boss机制的推行就是这一变革的典型案例，也是积木化组织的具体表现。2019年，京东通过Big Boss机制将经营决策权灵活地前置到了业务单元，极大地激发了一线员工的积极性和组织创新活力，京东物流是最早成为Big Boss机制的试点。现京东物流运力平台部负责人樊军那时候刚加入京东不久，在去郑州出差时，他发现电脑城有很多快递业务机会。当时，离电脑城几公里远的地方已经有一个物流站点，他和这个站点的站长商量是否要在电脑城再建一个站点。然而电脑城的租金极高，相当于一般站点租金的5倍。在正常逻辑下肯定不会租，但站长认为可以做，樊军就把决定权交到了他手上。
“站长可以拥有更多的自主权，包括人权和财权，可以决定站点用多少人、租赁多大的面积、投入多少资金。”不久后，电脑城新站点的月收入就超过了20万元，站长也收入过万。显而易见，伴随充分授权而来的，是京东组织与员工个人的双重成长。
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数字化助力员工充分协同
京东员工分布在全球各地，因此，京东的日常运转本身就依赖强大的IT系统支持。疫情之下，京东IT系统的支持能力凸显出来。
基础运营保障方面，京东通过打通VPN网关、域控系统与组织架构，支持超11万人远程办公；京东ME移动协同办公平台支撑日均线上会议数千场，超11万人参会，创建文档超过25万份。业务运营保障方面，京ME作为集团管理“移动办公室”保障了零售、物流和数科等子集团BGBU的业务正常运转。抗疫支援保障方面，京ME作为各支援小组“协同中枢”，助力供求高效对接、保障救灾物资顺利送达、提供在线课堂传播抗议知识。除此之外，平台还提供在线订餐，员工信息报备和职场办公通行证等服务，确保职场管理有条不紊，全员平稳复工。
疫情既是挑战，也是一次全面的检验。它让各种组织都认识到远程协同办公能力对一个组织的重要性，而协同办公不仅仅是促进人和人沟通效率提升的工具，还是驱动组织演化和提升产业协作效率的关键因素。
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以贡献者为本，优先赋能、重点激发
京东为每一位京东人提供施展才干和实现梦想的舞台，倡导“以贡献者为本”的人才管理导向，并将其贯穿于人才评价、发展、激励等人才管理活动，为“贡献者”提供更多的发展机遇，优先赋能授权、重点激励激发，给予长期全面的价值回报。
京东坚持“七上八下”原则，内部优先提拔，人才成长不设限，针对价值观匹配度高，能力达到七成熟的贡献者，京东大胆地予以提拔和任用。针对成熟组织单元的关键岗位空缺，京东要求80%以上通过内部选拔，给予内部员工更多的机会施展才干。同时，京东通过物质奖励、福利待遇、发展机会、精神认可等多种方式的灵活有效组合进行人才激励。
而面向充满活力的年轻人，京东先后推出多元的人才培养解决方案，精准订制成长路径，并全力打造“十项全能”培养机制，让校招生拥有快速发展通道，更快到达想要的未来。“十项全能”培养机制包括：专属导师1对1辅导、行业大咖零距离对话、灵活轮岗培训、超过2000门线上专业力&领导力&通用力课程、100小时线下培训、专属项目组成长计划打造等等，激发和培养年轻人的全局视野和思维决策等方面能力。对于校招生的发展，京东给予了自由的空间，包括体系化、个性化的培养机制，晋升资源定向倾斜。数据显示，近八成90后技术应届生快速成长为成熟高级人才，最年轻的只有28岁。