阿里巴巴|阿里回答“向何处去”( 二 )


其次 , 再看看阿里的海外业务 , 也确实取得了一些成果:阿里的国际业务Lazada、速卖通、Trendyol和Daraz , 合计年活跃消费者达到2.85亿 , 同比增速超过37% , 业务广泛覆盖全球约200个国家和地区 。
据了解 , 从月活跃用户人数(MAU)的角度 , 阿里巴巴的海外商业平台均登上全球TOP 20 MAU排行榜 , 加总后 , 阿里全球化业务的整体海外MAU排在全球第四名 。

从GMV来看 , 在过去的12个月 , 这四个海外平台的支付GMV达到441亿美元 , 支付订单同比增长超过60% 。 张勇对于海外业务给出了相信的应对策略:“我们希望用多样化的方式来组织对客户的服务 , ”他说 。
在东南亚市场 , 阿里坚持以本地为主 , 通过本地电商的发展带动跨境 , 利用中国供应链的优势面向海外发展;而在欧洲市场 , 因为早年AliExpress是从跨境业务开始的 , 所以利用跨境优势 , 近年来大力拓展欧洲重点国家本地化的服务 , 能够形成多纬度的本地供给和跨境商品供给结合 , 服务本地消费者的多元的角度 。
张勇认为 , 海外市场潜力非常大 。

今天在整个东南亚市场 , 电商的渗透率仅仅到了11% , 而Lazada在东南亚AAC对于当地互联网人口的渗透率也只有34% 。 因此 , 无论从电商整体蛋糕的增长 , 还是Lazada对于互联网人口的渗透率来讲 , 都有巨大空间 。
同样 , 在EMEA地区 , 包括中东、欧洲、中亚、非洲这些市场 , 目前市场电商渗透率还非常低 , 只有12% , 而阿里AAC的渗透率也只有15% 。 商业分部值得注意的还有菜鸟 , 这是阿里长期投入的基础设施之一 。
物流体系也成为了今年阿里所有商业体系的重要支撑 。 以海外商业为例 , 无论是跨境节点、运力调度能力 , 还是本地化的递送网络的建设 , 乃至到欧洲一些国家开始的自提柜的建设 , 都受益于菜鸟 , 这些能力将为阿里海外消费业务的发展提供巨大的想象空间 。
02 组织上提供更强劲的保障财报上做了更为清晰划分时 , 阿里在组织上做了进一步升级——阿里始终倡导以“敏捷组织”理念 , 指导内部生产关系调整 , 以适应多特质业务向前发展的需要 。 早在2021年12月6日 , 阿里宣布了组织架构调整显示:戴珊分管大淘宝(包括淘宝、天猫、阿里妈妈)、B2C零售事业群、淘菜菜、淘特和1688等一级组织 , 共同形成“中国数字商业板块”;而海外商业则交由蒋凡分管 , 包括其下辖全球速卖通和国际贸易(ICBU)两个海外业务的一层组织 , 以及Lazada等面向海外市场的多家子公司 。
在2019年 , 阿里曾经做过一次组织架构的打通:在保持淘宝、天猫两个品牌独立发展同时 , 打通了淘宝、天猫两个消费场景 。 如今电商已经成为常规的社会流通渠道 , 线上线下的区别不再重要 , 消费者、商家在多种不同渠道发生交集 。 例如 , 淘菜菜在社区汇聚了商流、物流、信息流 , 又在线上与淘宝实现了交融 。 淘特、淘菜菜满足了市场的差异化需求 。

产品上不断出现交互的时候 , 毫无疑问 , 往上一层需要有一个组织上的大平台 , 保证多端、多渠道联动的全局视角 , 合并同类项 , 去除冗余 , 打通更多资源 。 阿里实施多年的内需战略 , 从过去分散于不同业务单元 , 到现在集聚到“中国数字商业板块”主阵地上来 。 “
BC融合”再升级 , 对于用户来说 , 将有助于提升供给体系与消费结构的适配度 , 通过更好更全的供给释放大量过去无法得到满足的需求 , 通过技术创新创造巨大的新需求 。 在这个过程中 , 还将带动相关产业的进化 。 “我们制定的策略出发点是 , 能为客户持续带来什么样的价值 。 ”戴珊说 。