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不断发现机会的人，往往很快成功，来得快去得也快；
成功往往很慢，来的慢，走的也慢。
——“万里链”
2007年，全国餐饮业标志性企业全聚德上市。

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这个消息震惊了整个餐饮行业，但仔细研究过全聚德的人都知道，上市不是一天的工作，期间也经历了几次失败，这让全聚德为传统服务链的发展找到了一条光明的道路。
010年到1010年，上市前两年，也就是2005年，老北京品牌全聚德正式退出成都市场，意味着其在成都的加盟尝试失败。
在此之前，全聚德的南京店、深圳店、杭州店、汕头店、广州店先后倒闭或经营失败，对全聚德造成了一定的影响。
市场上的报道将全聚德打上了“五连败”的烙印。虽然全聚德不太认同这样的报道，并给出了一些客观的理由，但不可否认的是，全聚德一路南下的失败与它过分追求速度有关。

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最初，全聚德希望依靠加盟店实现快速的规模扩张。
一方面，加盟不需要公司投入大量资金；
另一方面，它的发展速度更快。但速度提高后，各种问题接踵而至，如合作伙伴选择不慎、对南方消费市场研究不足、业务特色动摇、成本控制不尽人意等。
意识到这些问题后，全聚德很快做出了调整：在北京以发展直营连锁为主，以特许连锁为辅。通过加强直营企业，使其成为全聚德特许连锁发展的基础。市场布局方面，选择6~8个中心城市设立区域公司，重点发展省会城市区域直营连锁企业和地级市特许连锁企业。
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历经了试图通过特许经营快速发展的错误道路后，全聚德把重点转移到了企业内部管理和建立自己的直营门店上。这样的做法，也让它扭转了不利的局面，转败为胜。
接触连锁行业多年，要推广特许经营，需要满足几个前提：

第一个前提是“点”，以样板店为核心，占领所处商圈和所在城市，让公众认识企业。
第二个前提是“线”，特许经营支持体系，营运体系、财务体系、人力体系等。
第三个前提是“平台”，总部可持续发展的知识经济平台。
第四个前提是“模式”，建立在前三者的基础上的盈利模式。

在上述的几个前提中，最为关键的是——“点”，如果没有“点”，就没有线，没有平台，没有模式，连锁复制就变成了一纸空谈。
肯德基的“卖店模式”恰恰是考虑到这些，那些连锁业的巨头，如麦当劳、肯德基等，在中国进行特许经营扩张都相当谨慎。
1993年，肯德基才开始尝试在中国进行特许经营，直到今天，它的加盟店在其连锁店中的比例也是很小的。

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而且，从2000年开始，肯德基在中国的特许经营都采用“不从零开始”的模式（简称卖店模式），也就是说，肯德基只向加盟投资者出售已经经营成功，确保能够盈利的店，不做只转让品牌的特许经营。
肯德基不想快速发展吗？当然想。但是，它更怕掉进速度陷阱。

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在肯德基看来，现阶段中国市场采用“不从零开始”的特许经营，是最保险的选择。
因为它能够有效地保证加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，减免了加盟者自行选址、开店、招募、训练和管理员工等繁杂的工作程序。
我们都知道，选址直接关乎着开店的成败，如果加盟者直接从肯德基手里接过一家盈利的店，经营风险会降低很多，而肯德基的失败风险也会随着降低。

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自从1999年肯德基开始向中国市场公开加盟特许经营的申请条件以来，肯德基中国总部每天都要接到许多咨询电话和要求加盟的信函，可它对加盟者的审核条件非常严格：
加盟者必须拥有100万美元或800万元人民币作为加盟及店面装修、设备引进等费用，且还要具备经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。

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即便是转让经营成功的店，肯德基也是很小心谨慎的，它考虑到大城市的餐饮业竞争激烈，就把目标放在消费水平较高的小型城市。
在中国数量庞大的特许经营品牌中，肯德基“不从零开始”的特许经营算得上是最稳健、整体效果最好的。这样的模式，既保证了肯德基的加盟商低风险盈利，也让肯德基实现了低风险品牌扩张。

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通过了解肯德基在我国的特许经营模式，我们的连锁企业也当有所警醒。虽说规模扩张是目标，但在追求目标的路上还是要谨慎再谨慎，不能因为盲目地追求速度，而在扩张过程中“走样”，若真如此，那就得不偿失了。
随意扩张，没有整体规划，到头来可能陷入危机，卖店模式虽然不是很快，但有时候来说：快就是慢，慢就是快！
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