华为|华为如何向美军学习？(15) 组织架构

在这样艰难的条件下，华为还能推出Mate30这样的战略级重器，靠的是什么？这不是多备点零件，多花点时间就能拼起来的组装机，而是有大量自主专利和自研配件的高科技产品，芯片、电池、操作系统、成像技术……华为用自身深厚的科研底蕴把这部手机武装到了牙齿。如此强大的产品力和交付力，其实是华为这么多年来坚持不懈的高战斗力组织建设打造的必然结果。可以说，如果没有华为这样独具特色的组织建设，就没有Mate30这样的重器。
我们知道华为Mate系列是很多商务人士的选择，对他们来说手机也是重要的办公工具，在手机与电脑之间来回倒腾数据非常麻烦。而Mate30的多屏协同功能就极大地方便了手机与电脑的交互，提升了办公效率和用户体验。这项功能的开发，其实要得益于华为以客户为中心的流程型组织和机制。
研发初期，通过客户需求分析，华为发现手机计算机化是一个趋势，可以很好地解决移动办公的一些痛点。但是这一需求在做进一步研发分析时，工程师发现，要实现这种异源投屏，需要上百人，工作量非常大，此处还存在海思芯片不支持Type-C接口等一系列难题。由于当时项目进度紧张，人力及技术准备得不够充分，这项技术的研发推进难度非常大。又因为是小众需求，如果是由上到下的常规决策方式，很可能这个技术研发会被取消或暂停。
但是在华为就不同，基于以客户为中心的价值观及与之配套的流程组织架构，这项研发最终得以开展，实现了Mate30手机的极致客户体验。其实华为的许多黑科技都是通过这样的机制实现的。因此， “让听得见炮火的人指挥战斗”绝不是一句口号，而是通过组织架构具体落实到每一个管理动作，最终的结果是客户的需求能够真正进入企业里。通过高效的组织运作去落实客户需求，只有这样才能真正实现让客户满意的产品和交付。
同样，如果没有铁三角的组织打造，研发人员、技术方案解决人员就不可能真正贴近客户，就不能对客户需求形成深刻的理解，最后做出来的产品能否真正满足客户需求，也就难以保证。如果没有像美军一样的高效能组织，让每个人都发挥出最大的价值，很多需要大投入的研发工作都将难以进行。很多创新型公司项目都很好，但是人效不够，往往没熬到产品做出来，公司就已经被拖垮了。
如果没有像美军一样的高效能组织，让每个人都发挥出最大的价值，很多需要大投入的研发工作都将难以进行。很多创新型公司项目都很好，但是人效不够，往往没熬到产品做出来，公司就已经被拖垮了。
如果没有对高精尖技术的不吝投入，华为就不可能拥有700多位科学家和大量的自主研发专利及科研成果；在遭遇美国打压时，又如何能拿出计划B 。麒麟芯片、鸿蒙系统等都是华为未雨绸缪，在前期经过长时间的战略投入而取得的成果。而支撑华为实现深厚积累的关键，就在于华为特有的组织形态和运作机制。正是这样的组织建设，才赋予了华为超强的产品力和交付力，华为以客户为中心的价值观才得以落到实处。
由此我们可以看到，一个先进高效的组织是企业良好发展的基础，一个企业的优良基因应该体现在具体的组织行为上，体现在组织的流程里，最终通过组织体现在企业的产品和服务上。我们向华为学习组织建设，不仅仅是学华为怎么做，更重要的是学会通过组织的力量撬动公司的发展，学会通过组织的力量满足客户的需求，让客户满意。