最近听到齐鲁博士分享关于科技创业决策模型框架.的事情，我很受启发，这款4W1H车型的名字是《What：决定做什么 — 选择方向 。Why：明确所做是有价值的 。WhyNow：判断现在是进场的好时机 。WhyUs：打造能胜任的团队 。How：打造能力建立壁垒》 。
这种模型看起来很普通，很普通，但重要的是要深入思考和拆解，反复揣摩真正的核心逻辑，结合大量成功或不成功的案例不断观察和演绎 。就像投资一样，它为类别确定建立了自己的思维框架，并在观察和实践中磨砺自己 。
近年来，我一直从事线下零售 。电子商务已经出现了数百个品牌和数万种主要产品 。后来开始做消费品生意后，我也形成了一系列关于品类确定的想法 。结合齐鲁博士的4W模型，简单谈谈对消费品企业品类确定的思考 。
一. What：选择什么品类 1、动机：选择自己热爱的消费品创业的品类选择是在三个方面找到交点：你喜欢做什么，你能做什么，你想要什么-能-趋势，喜欢做的权利要重要得多，因为一个长久的品牌通常要孕育5-10年的时间才能长大，中途会遇到重重困难，只有热爱所做的事，才能保证持续的投入和对产品的热情 。.
在消费品企业的早期，产品将是最长的板 。一个好的创始人，往往是企业最核心的产品经理，一定会花大量时间打磨产品、研究用户、研究竞对，比如雷军做手机就买一书包手机天天带着研究 。优秀的消费品经理应具备较高的综合素质 。市场上有这么多产品，但杀手级产品却屈指可数 。产品是创始人与世界的对话，反映了创始人的世界观和价值观 。
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2、选品类就是选赛道
品类在零售企业中往往被定义为消费者需求的集合 。参照天图资本冯卫东[1]的定位理论划分，类别可分为：
回答“买什么”的产品类别，比如空调、手机、薯片
回答“去哪儿”买的渠道类别，比如好店、百国园
回答“如何选择”导购类别，如公众评论，58同城
我们通常提到的产品类别都体现在零售行业，线上是前端展示的类目树的名称，线下是物理空间的陈列划分.选择类别就是选择赛道，赛道可以分为大小、质量和难度 。一个有能力、有品牌梦想的企业家，最怕选择一条难以打造和创造创新品牌的赛道 。判断一个品类是否合适主要看品类的特点，最好结合未来趋势动态思考：
一条大赛道可以孕育一个大公司 。虽然上限往往是投资者需要思考的问题，但对于创业者来说，它至少取决于总可寻址市场(TAM)能够支撑创业品牌实现1亿以上营收的类别 。与五年前相比，电商环境下用户市场的增加，使得更多的消费品有可能在线突破交易天花板 。制作鸡爪零食的品牌王力可卢晓可以迅速增长到2亿多 。创业最好的方式就是选择高成长、长成长的赛道，避免过度细分品类和弱品类 。
新品类的增长和渗透将遵循一定的创新扩散模型 。从历史演变来看，现代社会范畴的演变速度比以前快得多(下图) 。在新品类形成的初期，更容易形成强势品牌，品牌最好的结局就是成为品类的领导者 。但是，太新、成熟慢，或者受制于物流供应链成本的品类，不适合初创企业 。在壁垒不足的情况下，他们很容易成为大公司收割市场的牺牲品，比如NFC果汁和低温酸奶 。对于成熟度较高的品类，其新分支存在机会，如方便面、方便面食、螺蛳粉等 。
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来源：纽约时报迈克尔费尔顿 。
很多类别的人辐射宽度不够宽，会有具体的大类
消费群体 。创业公司通常会选择年轻一代客群，他们更容易接受新鲜事物，这也是为什么很多品牌要争夺年轻人的第一个XX 。值得注意的是代际变化带来的购买决策差异，孕育很多创新的机会，比如00后消费能力变强，能接受更高附加值产品 。
电商的渗透率高的品类，便于做基于数据的决策，加上网购的人群更年轻化，有助于创新品牌操作，线下向线上迁移的品类，是非常适合去切入的，比如电动牙刷、美妆，而美妆由于化妆年轻人群体的增加，加上视频化展示的红利，从17年开始，有很高的线上增长 。当渗透率较高的类目达到接近电商渗透率上限时（如下图的第一组别中的美妆、婴儿奶粉），处于后续梯队的牙膏、饼干、洗发水等的线上化迁移就会更加值得关注 。
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来源：凯度消费者指数研究，贝恩分析 [2]
品牌集中度主要反应的是竞争格局，中国由于人口收入地域水平差异大，渠道相对分散，单纯拿TOP品牌的市场占有集中度，比如CR5，CR10指标，对标欧美日韩其实没有太大意义 。创业者需要关注的是，市场趋势是会更分散，还是会更集中，机会可能来自于，头部TOP玩家自身出问题（比如产品老化，新需求无法满足），有更标准化的方式让市场集中，比如此前坚果瓜子品牌化的进程，把分散的传统手工炒货通过机器操作集中化 。有的行业不太有好的标准化解决方案，比如蚂蚁市场创业者好切入，但是成品牌很难，在中国标准化程度弱的茶叶，消费者很难建立起来对产品的价格和好坏的认知 。
从近两年看，中国前20大品牌在多数品类中是持续被小品牌抢占份额（下图），灵活的小企业擅长发现并满足消费者未得到满足的需求，在一些外资化和本土品牌博弈的赛道，这两年有众多优秀国货品牌产生，但是也有如化妆品类目，外资快消品在2019年增速首次超过本土企业，如欧莱雅在2019年的销售额增加35%之多 。
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来源：凯度消费者指数研究，贝恩分析 [2]
创业公司实力小，优先选稳定性好，成熟度高，供应链中台化程度高的品类，比如美妆有科丝美丝，莹特丽这样专业的OEM/ODM帮创业公司做定制化生产 。对于标准化程度低，链条长的供应链如生鲜、短保RTC食品，创业做品牌就难度很大 。另外就是需要在特定设备上重资产投入的，对创业公司风险很大，除非一旦押对，会带来较高的壁垒，但是通常的成长路径会考虑在后期再更多投入到供应链和研发 。
对于外资品牌为主导的消费品赛道，会孕育本土化品牌的机会，比如以往的美妆、咖啡、快餐，外资企业会受固有的体制、VI和汇报机制，在中国本土化运营的决策上会慢一拍，比如星巴克会受制于店面已有布局，难进入新兴的鲜切水果饮品 。对于国际大牌加价率高的，会有大牌平替的空间 。另外本土的品牌利用国潮的流行趋势，在设计上有差异化竞争的空间，如花西子、李宁 。政策导向在某些行业是比较重要的变量，如果类似电动车，国家愿意扶持，对创业公司的帮助会很大 。
复购率应该是检验消费品成长健康性的最重要真实指标（其他GMV、用户数都可以理解为虚荣指标），复购率高的品类，更容易形成品牌，且护城河越深 。有助于提高复购的因素有：高频（如饮料）、成瘾性（如烟酒、乳制品）、味觉记忆（如槟榔）、关联交易（如服饰、美妆的搭配） 。值得注意的是，有的商品，容易出现边际体验递减的情况，使用户难以坚守某个品牌的某商品，比如巧克力吃多了会腻，炸鸡吃多了心理负担加重等，我个人也在连吃几天蛋白棒之后，实在吃不动了 。对于复购率低的品类，比如彩妆、果酒、代餐类，进场要非常注意，因为很容易陷入不断拉新的陷阱，如果是竞争激烈的赛道，往往资本都会向头部聚集，小玩家的优势很容易被吃掉 。
从日常消费的生鲜蔬果，到高端奢饰品 。加价率高、毛利高的品类更容易形成品牌，因为品牌本身就是做溢价 。在渠道费用不断水涨船高的今天，毛利低于50%的品牌，线上线下的操作难度都很大 。另外，值得注意的是，今天有大量概念超前的商品，会先在微商流行，当信息被拉平，无法收割更多智商税时候，会快消化而进入大众流通，如此前的面膜、玉米胚芽油、防臭袜、到现在的酵素、NMN、防脱发洗发水 。微商因为有多级代理，加价率会较高，当加价率回归正常水平，会形成新的消费品机会 。另外微商也有因政策法规难以正常渠道销售的产品，比如此前的黑五类、电子烟等，如果政策放开，也会释放在正常渠道的销售机会 。
消费品战场竞争的是消费者的心理账户，对于涉及日常消费中高频、信任感强的如纸尿裤、牛奶，品牌需要很强的信任传递，通常创新企业切入的难度大很多，但是一旦新品牌能抢夺到用户，后续单个用户的价值也是更高的 。这里的变量在于，如果类目线上化程度增加，用户多品牌偏好行为将会增加，通过微商的图文、抖音短视频、快手直播这样更能传达商品卖点的方式，可以更好地增加用户对品牌的信任感，比如认养一头牛，早期通过云集做了大量的图文宣传，通过更详实的内容和社交渠道的信任感，将新品的卖点更有效传达给新用户 。
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3、用户识别路径：品类>品牌分类是人类大脑的识别模式，而品牌是品类及其特性的代表，所以从用户视角出发，一般先识别品类，后识别品牌 。创造新品类对用户的教育成本很高，不适合创业公司去做，之前有个品牌尝试做针对健身人群的酸奶，开创了一个“运动酸奶”类目，但是用户天然对运动酸奶没有认知，加上把场景和用户群筐到很小的范围，品牌的渗透很慢，最后导致项目搁浅 。品牌的品类定位也需要清晰，这样用户在产生某种需求时才能及时联想，有的甚至会在品牌名上直接体现，以降低沟通成本，比如“周黑鸭”、“哈尔滨啤酒” 。
4、警惕细分陷阱，大品类中做差异化消费品创业，需要警惕入小而美的细分场景，创业做在大品类中做差异化，做微创新是创新品牌较合适的路径，在成熟的品类中，做用户定位、核心需求、使用场景、外观设计的差异化组合 。举一些例子：
用户定位：亲爱的男友（定位男士理容）
核心需求：HFP（面向护肤的成分党）
使用场景：自嗨锅
外观设计：Dyson的无叶风扇、三顿半的小杯子、Wonderlab的小蓝瓶
如何识别大品类？我的判断标准是在线上，至少品类的单品的链接要能月销1万+以及更高，在线下要能在便利店、中小标超稳定存活才可以 。
5、选择增长品类创业尽量选择增长品类，这点可以多维度判断，从宏观上，可以参考各种年报、行业协会内部数据、生意参谋数据，辅助验证可以调研工厂、原料商、渠道商 。
要注意两点，一是，这些数据，往往是已形成的结果数据，当正式入局时，可能会进入竞争的红海 。如果想更多在品类增长早期切入，我所见的全中国最有效的预测购物的数据，就是阿里的淘宝中搜索Query数据了，因为搜索就是用户线上购物意愿的直接体现，高频的搜索未被满足badcase背后是未被满足的需求 。阿里内部有行业360、飞梭等数据产品，可以基于淘系6亿多活跃用户做分析，也能拆解到不同年龄和城市线别，内部成交数据可以看几年的YOY（Year On Year）变化（对比生意参谋的阉割后数据，只能看近一年），天猫内部的行业大盘规划，也很多是借助行业360的这样的Query数据实现的 。所以想更好判断未来的增长，也可以问一下在天猫的朋友大盘情况 。
二是，识别增长要下钻到单品所处的子类目，并拆解增长背后的原因是什么 。即便一级类目的整体在下滑，但是新品类的替换还有可能增长 。如果看线上数据，因为很多类目体量小，受内外的影响造成的波动会比较大，值得长期考虑影响的持续性，可能是受如外部如疫情的影响（如疫情会催化速冻、半成品的销售），也会遇到监管（如电子烟的政策监管），甚至淘宝类目归属划分也会影响 。
另外，单纯通过类目增长和市面上某些产品的爆发，来选择创业赛道和产品开发方向是非常危险的，这样非常容易成为市场中千千万万跟随者，而头部玩家已经在着手于下一个新品，特别对于复购率弱的品类，容易受到头部更有实力玩家的挤压 。
6、品类的扩张：强势品类进攻弱势品类强势品类是能形成专家品牌印象的品类，比如电器、手机 。弱势品类，往往是单价低、购买频率低、顾客容易自行判断质量、或者属于个人私密消费品而不需要品牌彰显价值[fengweidong]，这些品类难以打造专家形象，比如拖鞋、纸杯、多数水果，也是创业者需要避开的 。
品牌可以通过强势品类建立专家形象，再往弱势品类切，比如拉面说切入强势的日式拉面品类，做出较大的体量，更容易在速食面建立专家形象，然后切入重庆小面这样的弱势品类就相对容易 。电风扇本来是强势品类，后来同质化严重之后，变为弱势品类，品牌无法做出溢价，但是Dyson创造了一个强势的无叶风扇品类，再切入弱势的电吹风等品类就完成了延展 。
7、常识外部信息在各种加工后常常会产生对判断的干扰，对于消费品，我们其实最后要回归常识判断一轮，比如代餐奶昔火的时候，可以看看周围多少人能坚持喝代餐奶昔，以此判断复购程度，再比如一些低脂薯片，想想口感的接受程度，也许能大概判断市场大小 。这种依照常识的毛估估产生的直觉，有时甚至比依靠各种拿来的数据分析更有用 。
二、 Why：用户为何持续买单宏观的视角适合去判断赛道，但是对于创业者来说，更多的还是微观视角考虑未来主推的单品，用户会不会买单 。所以对创业者推荐的思考方式是，战略上自上而下定品类，战术上自下而上做产品 。今天中国的市场，任何细分领域，都有大量玩家，给用户创造了什么价值，用户为何持续买单，是每个消费品创业者需要持续思考的 。
1、消费品的点线面每个消费品领域的产品经理，从第一天开始都想做出爆款，我之前所在的云集也是以孵化爆款为特色的，但是很多人思考的维度总是聚焦在一些点上，比如因为某个实验室技术，或者某个好的卖点，就想产品能在市场上推广出来，但单点的思考需要链接成线 。
一个爆款单品往往是好几个势能点的累加，比如下图中，我总结了消费品价值链中的主要环节和变量X营销和渠道，我归为产品和用户交互的沟通界面 。推动产品变革的主要有两股力量，一股来自供给侧，一股来自需求侧，新产品往往来自于从用户侧的洞察，但是供给侧的推动也创造出如苹果手机，这样站在用户之上的产品 。
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如果拿元气森林的气泡水举例 ，很多人也是看了单点，比如在B站营销，在便利店的铺设等等，如果我们将元气森林抓到的势能点连接来看，可以看到这是一个多个势能点共同作用的产物 。
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由点到线，再到店铺、品牌维度“面”上的经营，对于初创公司来说，有的通过MVP模型的测试迭代，优化每个产品细节，提高存活率 。但是对于杀手级的产品经理，他们能纵观全局，很好把点线面串联，这不是能培训出来的，需要对生活的观察，需要对产品的热爱 。比如有的美妆操盘上线手握千万预算，能在初始投放ROI只有0.5的情况下，有梭哈投入自己核心爆款的信心，这来自于对全盘点线面的深刻理解 。
2、用户需求的洞察从需求侧出发，我们通常对用户需求的洞察来定义产品卖点，常见的方式是做用户调研，定性和定量地分析，问卷、小组访谈等形式，但是通常会遇到两个主要问题，一是样本量小，二是引导性地提问收到的答案，可能不是用户自然选择的结果 。
对于线上渗透率高的产品，新媒体和电商平台沉淀了大量的用户舆情和评价数据，这样可以补充上面用户访谈方式样本量小，用户被引导回答的缺点（如我们在初期就爬取过超过几百万条用户评价和微博评论），从这些数据中我们可以洞察用户未被满足的潜在需求 。可以通过一些如八爪鱼的爬虫工具爬取，再结合如PowerBI、Tableau这样的BI工具做分词、高频词分析，结合词条的语境，找到用户的痛点 。有些公司，比如小米系的产品开发，首先会做的就是去看竞对的负面评价，以此来判断，用户体验还有哪些可以提升的空间 。
但对于能站在消费者之上的产品经理，需求不来自于调研，不来自于竞对，更多来源于对目标群体的观察，观察用户的生活，和用户的聊天，通过强大的同理心，真正创作出在用户之上的产品 。
3、发挥爆款单品威力对于很多消费品类，用户的需求是分散的，但是消费品牌应该先从满足需求的最大公约数所诞生的单品出发，发挥爆款单品威力 。没有接触过实业的朋友，往往会想追求做多，追求个性化、风格化，或者有人直接说大单品的时代过去了，我觉得是很草率的 。特别对于创业公司，爆款单品不但从生产层面提高规模效应，还是从渠道销售层面，提高用户渗透都有非常重要的意义 。即便是风格化，也要重视企业在视觉识别上系统资产的沉淀 。
下图按品牌SKU的销售分散度和电商渗透程度，将不同类目做划分，对于销售分散度低的，通常会是店铺逻辑，不论线上线下，用户更有逛的概念，如果销售分散度高的，通常是单品逻辑，在这两种大逻辑下，爆款单品有不同作用：
店铺逻辑：提高渠道渗透、建立品牌印象、店铺引流 。
单品逻辑：提高渠道渗透、建立规模壁垒、提供现金牛 。
图中左上第二象限典型的店铺逻辑品类，比如服饰、彩妆类，虽然比如优衣库、花西子，这样需要经常上新款，但是卖的最好的几款核心爆款，一定是满足基础功能需求且生命周期长的，个性化的产品很容易遇到销售天花板 。爆款单品是很好的渠道渗透武器，线上投放、直播、团购，都是很好的怼量方式，品牌甚至拿爆款通过CPS做CPM，赔的钱当作品牌曝光投入 。店铺逻辑中线上渗透高的品类，特别适合自建私域渠道，这时候爆款就可以很好的引流，引流的方式主要是多年不变的包裹卡片，比如服饰类就有很多商家通过爆款的低价商品，引流私域，再通过按人群的身高、体重精细化分组，提高客单价 。私域还和用户的复购频次相关，频次高的，更容易在私域通过活动去撬动，形成类似会员一样的长期关系 。
右下第四象限则是一些典型的线下为主的大单品品类，虽然难做店铺逻辑做关联销售，但是大单品能够进入更广阔的流通渠道，产品建立规模效应后，能不断优化成本，成为企业重要的现金牛 。
4、定价的差异化价格是一个商品的灵魂 。
在充分竞争的市场，留下的产品必然是性价比、加价率最合适的 。而不同产品的竞争，则可以通过不同的定价来区隔人群、消费频次、渠道及场景 。快消品很多是属于基础品类，单价低的如饮料、速食面，几元的差异就能产生很大的区隔 。
又如上海这样的消费层次跨度大的一线城市，就有星巴克、Manners、瑞幸等不同价位的咖啡 。不同品类的价格分布差异很大，中国人口收入结构向M型社会迁移，会在一些可升级类目加剧高低端分化，也给了一些品类高端定价空间，一个典型的例子，就是阿道夫洗发水，洗发水和护发素在过去两年经历了渗透率和购物频率的双双下跌，2016-2018年，定位偏高端的阿道夫却年增长率高达176% [3] 。
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注：售价超过品类平均售价1.6倍的SKU被定义为超高端SKU；1.2-1.6倍的为高端SKU；其他包括中端（0.8-1.2倍）、大众和低端SKU（0.8倍以下）
【现在最好的创业项目 电商创业项目v】来源：凯度消费者指数研究，贝恩分析