怎么让东西发光,让创业项目发光 _生活百科

原文：陈会明
零、前言

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在刘的科幻小说《三体》中有这样一个故事：持剑人来到莫斯肯岛，那里只住着一位80岁的灯塔工程师杰森。起初，老杰森对程心说：“你一定是来执行一项重要任务的。但要冷静冷静。既然一天的结束无法避免，就应该享受当下。”
当和程心一起去的AA问老杰森，没有直升机你会冷静下来吗？老杰森回答说：“我会的，我会的。我得绝症时只有四十岁.灯塔建成的那天晚上，我在海上远远地看着它发光，突然意识到——死神是唯一一直亮着的灯塔。无论你航行到哪里，你最终都会转向它指引的方向。一切都会死，只有死才会永生。
在复杂的商业孤岛上，也有创新领域的“灯塔”大师。这位大师用毕生心血打造的“灯塔”，照亮了无数创新者的夜行之路。他就是美国哈佛商学院教授克莱顿克里斯滕森。他被誉为“破坏性技术”创新理论的开拓者和奠基人，曾两次被授予全球最具影响力的管理思想家称号。
人们评论亚马逊创始人贝佐斯，说他是一个不按常理出牌的家伙。当他从一份调查报告中看到相当多的用户无法使用亚马逊时。他们对阅读不感兴趣。这个“坏消息”让贝佐斯感到特别兴奋：是时候把业务范围扩大到更大范围了，他们会卖给他们其他东西，而不是买书。
2007年，他并没有利用“连续性技术”来完善亚马逊原网站卖书的相关功能，而是提出新的价值主张，颠覆用户的使用习惯，推出“破坏性技术”'s产品——kindle电子阅读器。无论是全力研发Kindle产品，还是Kindle产品问世后，公司一度陷入亏损，贝佐斯无所畏惧，沉着冷静。他坚信克里斯滕森的创新理论能给他带来奇迹。
我们现在都知道，贝佐斯把亚马逊带到了一个低利润、高估值的商业帝国。其奇迹背后使用了哪些创新规则？相信看过这篇文章的人都会找到答案。
除了贝佐斯，国际知名的科技巨头乔布斯、比尔盖茨，国内优秀的企业家周、都是他的粉丝，他们也把自己的理论运用到实际工作中，发扬光大。
可悲的是，这个灯塔般的人物于美国当地时间2020年1月23日去世，享年67岁。死亡是永恒的灯塔，
只有死神永生。从生物学视角来说，个体死亡可以为新生带来更好的力量。虽然生命体会消失，但是坚持的使命、给世界的改变可以不朽的留下来。

在他精彩的67岁人生中，最璀璨的那颗星星便是《创新者的窘境》。让我们重温这本书中大师流传下来的如何管理“破坏性技术”的创新变革---五条 “创新指南针” 。

“指南针一：以客户需求分配企业资源
指南针二：以组织和市场匹配推进商业化进程
指南针三：以不可知营销发现新市场
指南针四：以组织能力选择业务
指南针五：以降维打击来匹配技术和市场”

指南针一：以客户需求分配企业资源

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你能想象世界上第一个硬盘驱动器，它的大小相当于一个超大电冰箱那么大吗？它是由IBM在20世纪六十年代研制的，而这个巨大物体却只能存储5MB的信息。5MB有多大呢？大概只相当于现在一个普通的32GB手机卡容量的1/6500，一个短视频的大小。

这一对比就知道，这么多年硬盘存储器行业的迅猛发展，技术引领的性能改善情况令人眼花缭乱。在研发硬盘所需的各个关键技术里，一类属于延续性技术，如读取数据用的磁头，另一类属于破坏性技术，如硬盘的结构设计。最具里程碑的破坏性创新是将硬盘驱动器尺寸，从14英寸缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最后又缩小到1.8英寸。

这一“浓缩”的历史变迁伴随着用户对产品简单、便捷、可靠的强烈需求，跟随着价值网络中重要的客户--计算机的转变，从微型计算机到台式计算机最后到便携式计算机；也重现了商业残酷的历史进程，看上去牢不可破的企业都极有可能“灰飞烟灭” 。

而在这其中，只有预见和重视即将到来的个人电脑时代，遵循客户需求的资源分配思路，才能抓住时代的脉搏，才能不被拍在时代的沙滩上。错失5.25英寸市场的昆腾，醒悟这个道理后，破釜沉舟抓住3.5英寸的商机，从而焕发新的企业活力。我们来看看它背后风起云涌的故事。

20世纪80年代初，昆腾公司是小型计算器市场一家8英寸硬盘领先制造商，它在5.25英寸硬盘上市4年后才推出第一款同尺寸的硬盘产品，这让该公司的销售情况每况愈下，到了破产的边缘。

1984年，昆腾公司的几名员工敏锐地察觉到一个3.5英寸超薄硬盘市场正在出现，这种硬盘可插入IBM公司XT和AT级台式计算机的拓展槽内，它的潜在客户是个人计算机用户，这可能会是未来的“大奶酪” 。

这几名员工随之决定离开昆腾公司，创立一家新公司。但昆腾的高管及时汲取过去的教训，没有放他们走，反而重用他们，为他们成立一家分公司—Plus开发公司。他们放手让几名员工大干，自负盈亏，自主招聘人员，并按照独立企业的标准运作。

不负所望，Plus开发公司不断增长的“硬卡”销售收入及时填补了营收缺口。随之，3.5英寸硬盘的容量开始吸引台式计算机市场的需求时，昆腾公司重新改装了Plus的3.5英寸硬盘，以吸引更多如苹果公司等台式计算机制造商。

就这样，昆腾公司避免了被淘汰的厄运，成功转型为一家3.5英寸的硬盘制造商。从Plus开发公司成立后的十年左右，昆腾公司一跃成为了全球硬盘销量最大的一家制造商。

刘慈欣的科幻小说《三体》里有一句话，读之让人警醒--- “我消灭你,与你无关。” 生存的压力与竞争其实一直都在，我们的“敌人”其实也一直都在，只是你不知道。正如台式机不知道敌人是笔记本电脑，8英寸硬盘不知道敌人是3.5英寸，照相机不知道敌人是手机，方便面不知道敌人是“饿了么” 。

遵循以客户需求为导向的资源分配和决策流程进行创新，设立独立的组织机构，按照“破坏性技术”独立开展新业务和接触新的客户群体，建立一个能够实现赢利的成本结构，是企业创新要遵循的指南之一。

指南针二:以组织和市场匹配推进商业化进程

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你也许能想象到，新生事物犹如一枚硬币的两面，总会有让人望而却步的时侯。破坏性技术也是如此，一方面会孕育新兴市场，先进入新兴市场的企业拥有先行优势，而且还有可能形成护城河，成为 “头部玩家”；但另一面，新技术和产品不可避免拥有进入期、成长期等阶段，新兴市场的规模较小，前期大多数是小订单，能否顺利跨越“技术鸿沟”决定了创新性技术的成败。

那企业该采取什么方法，来保护未来极有可能会长成参天大树的“小树苗”呢？既要让点滴浇灌，自然发展，又不用担心外围的干扰？

克里斯坦森研究了这个课题，发现有两个特别值得学习的做法。一个是苹果公司投资数百万美元来开发一款命名为“牛顿”的PDA产品，苹果公司的首席执行官斯卡利将牛顿产品的研发列为他个人的首选项目，并开始大规模地推广，以确保这个项目获得所需的技术和资源。

牛顿PDA上市的头两年仅卖出了14万台，只占苹果公司总收入的1%，而耗费的成本却是巨资。尽管付出了所有的努力，市场普遍认为牛顿PDA是一个失败的产品。而克里斯坦森则认为其本质问题是，小市场并不能满足大机构的短期增长需求。

如果说苹果公司的牛顿PDA产品有点“拔苗助长”的味道，那Control Data和强生公司则是组织和市场匹配的策略，奏写出创新欢快的乐章。

Control Data公司本来已经完全错过了8英寸硬盘带来的发展机遇，但它低调进入5.25英寸硬盘市场，秉持不被主流客户影响和创立一家规模与市场发展机遇相匹配的机构为原则，在俄克拉荷马市专门成立了一个团队来开发5.25英寸硬盘。

公司的一名经理回忆说：“我们需要一个能为5万美元的订单而欢呼雀跃的机构。在明尼阿波利斯（该部门通过在大型计算机市场销售14英寸硬盘，而为公司贡献了近10亿美元的收入），你至少需要拿到100万美元的订单才能引起别人的注意。”

事实证明，该公司在俄克拉荷马市的项目取得了巨大的成功，获得了5.25英寸硬盘市场20%的份额，并实现了盈利。

而强生公司则是通过专门收购规模非常小的企业，来开发采用破坏性技术的产品，其公司旗下曾汇聚了160家独立运作的企业。小机构在开发破坏性技术市场的优势，是他们更专注，因为这些项目成功关乎其生存，而不是企业主流业务之外的一个可有可无的鸡肋。

《三体》里有一句话，“在意义之塔上，生存高于一切，面对生存，任何低熵体都只能两害相权取其轻。”创新的路上，总会有向左走还是向右走的选择，经过深思熟虑的权衡尽量以最小的损失换取最大的收益，是商业的本质。

在将破坏性技术进行商业推广的过程中，分析新兴市场的规模后，交给与目标市场匹配的小型机构来完成，是保护创新的指南。可以在公司内部建立一个独立的分拆机构，其规模与市场发展相匹配，或者收购一家专门用来发展破坏性技术的小型企业，都是不错的选择。

让小机构像呵护“小树苗”一般精心浇灌，将其视为通往增长与成功的必经之路，这样反倒有利于抢占有利的市场地位、保持创新中的小型化和独立性。

指南针三：以不可知营销发现新市场

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20世纪60年代前期，沉稳平静的美国摩托车市场被一个名不见经传的入侵者-本田宗一郎搅得天翻地覆。它击败了所有强有力的美国竞争对手，最后居然占据了70％的美国摩托车市场。你肯定会好奇吧，为什么它能入侵成功，干掉几个本土公司，成为新霸主？

本田宗一郎在美国市场的推出并非一帆风顺。本田公司最初特地为北美市场设计了一种快速、大功率的摩托车。为了推销这个产品，还派遣3名员工到洛杉矶开拓市场。几番努力，1959年仅有几百辆车售出的成绩，而且产品却因实际使用问题太多，退换货严重。

当时以为本田就要“打道回府”了，而没有料想到一个意外的惊喜打开了这一困顿的局面。
负责北美业务主管川崎喜八郎想骑着他的“超级幼兽”—日本大受欢迎的摩托车，去疏解一下烦闷的心情，骑行后感觉神清气爽。几周后，他邀请同事和他一起骑着“超级幼兽”在洛杉矶山林兜风。

周围的邻居和陌生人看到他们后，不停地询问在哪儿能买到这款小巧可爱、操作便捷的车，
此后希望用这个产品与朋友在野外飙车的需求越来越多，随之一个尚未开发的越野娱乐摩托车市场浮出水面。

最终，本田总部同意洛杉矶团队，撤回大型摩托车战略，而专注小型摩托车战略。但市场营销并不容易，洛杉矶团队找到价值网络上重要的体育用品经销商渠道，逐渐打开市场。此后，本田逐渐站稳了这个市场，又开始向大型摩托车高端市场进发。

回首1959年刚进入北美市场时，本田最初的预想是年销售量55万辆、年增长率5%的市场抢占10%的市场份额。而到1975年时，北美市场的年增长率已达16%，年销售量达到500万辆，市场占有率达80%，而且这500万辆摩托车的应用领域大都不在预测范围之内。

克里斯坦森把这一案例当作“不可知营销”的典范。在新市场的开拓过程中，多观察人们如何使用产品，而不是听取人们表达他们将如何使用产品。并且这个假设是“没有人，不论是我们，还是我们的客户，能够在真正使用之前了解破坏性技术产品是否能够投入使用，怎样使用，或者使用量有多大。”

对于尚不存在的市场，确实无法准确预测和分析。创新者应对破坏性技术变革而采取的战略和计划，应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。

《三体》里有一句话，“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。”我们可以暂时弱小、不足，我们可以有思维的盲区，通过学习可以慢慢缩短不足。但狂妄自大、傲慢无礼才是妨碍人类心智成熟的强大障碍。我们要放低自己，用谦卑之心观他人、观自己、观时代。

指南针四：以组织能力来选择业务

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许多领先的计算机制造商曾被誉为世界上管理最好的企业，并被许多采访人员和企业管理学者当成学习的典范。其中作为一家非常成功的微型计算机制造商，数字设备公司1986年获得过如此的赞誉：“现在的它犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。当大多数竞争对手深陷计算机行业衰退的泥沼无力自拔时，这家市值76亿美元的计算机制造商仍在加速前进。”

几年过后，个人电脑市场的需求呼之欲出，风云突变，评论家又给我们描绘了一个“差评”的数字设备公司：“数字设备公司是一家需要进行资源重组的企业，主打产品的微型计算机销售已经枯竭，两年的重组计划惨淡收场，其预测和生产规划系统完全失灵……”

人们禁不住要问，为什么数字设备公司不能复用微型计算机的组织能力，再次取得成功呢？

这里，我们可以用克里斯坦森首创的RPV组织能力框架（资源Resource、流程Procedure、价值观Value）来抽丝剥茧，探究其失败的原因。

从资源层分析，数字设备公司具有充裕的资金，强大的品牌和尖端的技术，这不是问题。但该公司组织的制造流程，是匹配微型计算机业务运作的，与个人电脑业务所施行的流程完全不同。

微型计算机的设计和制造流程，涉及很多关键计算机组件的设计，而且这些组件组装成具有自主知识产权的配置，光是新产品模型的设计周期就长达2至3年。

然而，个人电脑业务则完全不同。它的流程要求将最具成本效应的组件，外包给全球最好的组件供应商。新型计算机产品采用了模块化组件，其设计周期也缩短到只有6个月至12个月。而且，新型计算机通过大规模装配生产线生产出来后，由零售商卖给客户和企业用户。

这些流程是在个人电脑市场的竞争中取得成功的必备条件，但数字设备公司并没有建立这一流程。换句话说，即使其员工有能力设计、制造和销售个人电脑，但机构本身缺乏这种能力。

那它的价值又是怎样的？它在微型计算机领域成功所形成的一套主导价值观：“毛利率达到50％以上就是好生意，低于40％，则放弃” 。而个人电脑业务的利润率低，完全不符合数字设备公司的价值观。

因此在资源分配流程中，符合该公司标准的高性能微型计算机业务便比个人电脑早一步获得资源，在此价值观的影响下，也迫使得该公司最后丧失了追求创新策略的能力。

基于以RPV组织能力框架的分析，我们完全可以料想到数字设备公司在个人电脑领域无法再立新功。我们处于日新月异的时代，依据组织的能力来进行创新业务的选择，是应对革新成败的关键一环。

一个组织的能力主要表现在两个方面：一方面是它的流程，也就是人们将劳动力、资源、原材料等转化为更高价值的产出的方法；另一方面体现在机构的价值观层面，这些价值观正是员工做出优先决策时所遵循的原则。

《三体》里有一句话，“没有救世的能力不是你的错，但给世界以希望后又打碎它就是一种不可饶恕的罪恶了。”当组织遭遇变革时，创新者首先必须思考，他们是否具备成功所需要的资源？是否具备成功所需的流程和价值观？用接地气地话来说，就是组织能否接得住新业务的能力，而不要被新业务所困住。

五、以降维打击来匹配技术和市场

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早年，Intuit公司是一家财务管理软件制造商，主要因其大获成功的个人财务软件包Quicken而声名远播。它很晚才进入北美这一新兴市场，而当时北美会计软件市场出现性能过度供给状况，创始人库克没有使用已经获得成功的Quicken，没有打个人市场，而是重新研发出 “比Quicken更弱、操作更简单的Quickbooks”,来追赶企业市场。却没料想到，大获全胜，推出两年后占据了该企业市场70%的份额。

更历害的是，这家公司曾一度抵抗微软的收购，紧跟操作系统以及互联网、云计算等技术的发展，在不断创新和重构中一跃成为超级独角兽公司。从纳斯达克IPO上市当日11亿美金市值，到现在440亿左右，登顶为美国财税巨头。

是什么原因，能让Intuit公司当年进入北美市场后，而大获全胜？并且能一直保持良好的创新基因，这么多年始终“一绝骑尘”？我们先回到多年前，Intuit公司推出的第一个产品：Quicken软件。Quicken软件因为使用简单、便捷，从而主导了个人财务软件市场。

Quicken软件的工程师们通过观察用户如何使用产品，而不是询问用户或“专家”需要什么来提高软件使用的便捷性。他们观察用户在使用产品的过程中，可能会在哪些地方碰到困难或感到迷惑，便把精力主要放在如何不断地使产品变得更简单、更方便上。这样的产品，以期为用户提供包含足够的功能，而不是超强功能的产品。

“Quickbooks”产品的开发来源于3个简单的启示。第一个启示是，之前市场上可用的小型企业会计软件包是在注册会计师的密切指导下开发出来的，因此它要求使用者具备基本的会计知识，而且每项会计分录都需要记录两次，要提供审计追踪的功能。

第二启示是，大多数现有的软件包都面面俱到地提供了一系列复杂的报告和分析数据，而且软件每升级一次，数据就会变得更加复杂和专业。

第三个启示是，85%的美国企业规模都很小，而且雇不起会计师。因此，他们的账目都是由业主或家人来记录。这些人不需要、也不理解主流会计软件提供的大多数条目和报告。他们不知道审计追踪是什么，更不知道如何使用这一功能。

基于此，创始人库克推测，在市场需求强烈、规模巨大的情况及竞争对手过度满足这一市场所需求的功能下，开发一款面向小企业主，提供足够而不是超强的功能，并且使用更加简单、便捷的“破坏性产品”，这是市场所需。

这便是Intuit公司的奥秘，在性能过度供给的情况下，以降维打击来选择匹配技术和市场。当两种或两种以上竞争性产品的性能改善幅度超出了市场需求时，客户将不再能够根据产品的性能来更好地做出购买选择。而选择的依据通常是从功能性演变至可靠性、然后再发展到便捷性，最后发展到价格。

《三体》里有一个重要的概念，降维打击。它们用的战争工具，叫作“二向箔”，是宇宙在黑暗森林状态下星际文明的一种毁灭性攻击武器，使三维空间里的物质跌落到二维，还能战斗。引申到商业社会，企业在认真分析了主流客户如何使用自己的产品及其发展趋势后，可以采用“更简单、更便宜、更可靠、更便捷的破坏性技术”乘虚而入，赢得用户的青睐。

结尾：最好的致敬和怀念就是传承

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前面我们提到过，亚马逊的创始人贝佐斯对克里斯坦森的热爱，对《创新者的窘境》这本书也非常推崇。亚马逊遵从克里斯坦森的“五大指南针”来做Kindle，就好像依照菜谱做菜一样。

贝佐斯说，与其让乔布斯的iPad毁掉我，不如我自己去推电子书来毁掉我原来的业务——这就是kindle这个“破坏性技术”的原发性起源。

贝佐斯找到亚马逊线上卖书的负责人凯塞尔，让他来单独成立机构做电子书这件事；而且，他还解除了凯赛尔在亚马逊传统媒体部门的职务。贝佐斯说：“你必须离开原来的业务，全力以赴投入到新业务上去才有可能。如果你屁股坐在原来的业务上，你的指标肯定是原来的指标占的份额最大，你根本就没有可能做出新业务线出来” 。凯塞尔不负众望，做出了传大的Kindle的产品。

【怎么让东西发光,让创业项目发光】在《史蒂夫·乔布斯传》中，关于商业的书只出现了一本，那就是克里斯坦森的《创新者的窘境》这本书。

“自从克里斯坦森提出破坏性理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是‘破坏性的’”, 比尔·盖茨曾这样说道。

李善友创办的混沌大学则是以《创新者的窘境》为理论基础，结合中国的创新创业实践，将克里斯坦森教授的创新思维传递给中国的企业家和创业者，一直传承下去。

愿更多的企业家、创业者、创新者，不管是采用旧管道里的延续性创新，还是新管道里的破坏性创新，都能不负使命，画出更多美丽的蓝图。

最后想以《三体》里云文明打算在他的墓志碑上写上“来了、爱了、给了她一颗星星，走了”这段话，来致敬克里斯坦森教授。如哈佛商业评价克里斯坦森所说：“他的一生，活成了一个案例教学。”