设计院是做什么的,设计院出来创业 _生活百科

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设计院为什么需要组织转型？
设计院传统的两级组织模式长期存在集权与分权两难的内在矛盾。从历史发展来看，我国大多数设计院在事业单位时期都遵循了“专业模式”，即生产资源集中在专业院所，而管理资源集中在学院级职能部门；随着企业的转型和业务的多元化发展，很多设计院已经从“专业模式”转变为“综合模式”，即生产和管理资源全部分配到各个综合院所或事业部；现如今，很多设计院回归专业模式，也有一些设计院依然左右为难。不难看出，专业模式与综合模式的差别，就是管理资源集中抑或分散配置的差异，本质上是集权与分权的博弈，两种模式各有利弊，长期来看都不是最佳选择。,的专业化模式下，专业生产能力强，但各职能部门业务管理能力弱，内部部门之间协调困难，对外部客户响应速度慢；综合模式下，各事业部业务管理能力强，对客户响应快，但由于专业团队分散，专业生产能力减弱；此外，“小医院就是大医院”，总部只起到管控作用，提供资质价值，却缺乏对各业务部门的业务协调，容易导致内部资源重复配置，外部各部门之间“零和博弈” 。在“综合能力=专业生产能力x业务管理能力”的能力配置框架下，传统院所两级模式始终是在两种能力之间做取舍，设计院的长足发展需要应用新的组织形式，以期形成突破。
【设计院是做什么的,设计院出来创业】在充满可变性、不确定性、复杂性和模糊性的新环境下，设计院传统组织模式的桎梏与持续成长的要求之间形成了新的矛盾。首先，资质、地域等传统壁垒逐渐被打破，新的竞争优势集中在产品、技术、数字化等方面。其次，这就需要设计院有更明确的战略导向、强大的聚合能力、共享和创新机制。,设计院要探索新业务领域、新价值环节、新区域的孵化转化路径。最后是这就需要有更加开放的价值引领、灵活的组织形态、完善的激励和风控机制。竞争的加剧将行业带入了买方市场，客户在服务质量、响应速度、定制化程度等方面提出了更高的要求。这就需要设计院有更强的客户中心意识、更敏捷的组织前台。,
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设计院组织转型需要遵循什么原则？
基于上述内在矛盾和新矛盾，设计院需要遵循四个原则，通过“组织转型”来支持可持续增长。第一，战略匹配，是随着战略的发展和调整而发展和调整的组织，因此有必要建立适应性组织。面对外部客户，第二，客户导向，需要建立敏捷的前台；面对内部客户，需要内部市场机制。在简政放权的基础上，第三，聚合赋能，打破单位之间的壁垒，建立高度协作的组织，在高度不确定的环境中增强组织韧性。第四，自驱共赢，意味着传统企业在孵化阶段寻求新的增长点，新企业在孵化阶段寻求支持，这两者都需要通过适当的分权建立更加灵活的组织单元。
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“平台型组织”是什么？
组织形式随着产业结构的变化而变化。工业时代催生了线性职能组织结构；信息时代催生了事业部和矩阵的组织架构；数字化时代，一方面，随着产业生态的发展和动态变化，总部管控触角的延伸无法满足业务延伸的要求，官僚架构无法发挥个人和团队的主动性，于是“平台型组织”的概念应运而生。另一方面，数字化技术为“平台组织”的实现提供了技术支撑。
在这个过程中，从定义上看，所谓“平台型组织”，就是企业将自己变成提供资源支持的平台，并通过开放的共享机制，赋予员工相当的财务权、人事权和决策权，使其能够通过灵活的项目形式组织各类资源，形成满足客户个性化需求的解决方案。,的员工为自己工作，成为企业的商业伙伴，商业伙伴和企业都可以从项目的成功中分享可观的利润。
从这个定义中不难看出，组织中的角色转变有三种类型，即职能总部转变为“创造价值的总部”，业务、职能等二级部门转变为“价值中心”，员工转变为“业务伙伴” 。平台组织颠覆金字塔组织

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设计院如何应用“平台型组织”？
并非所有设计院都适合组织平台化的转型之路。平台型组织适用于人员及经济达到一定规模、业务单元多元化程度高、信息化建设达到一定水平的设计院。
而对于符合条件的“大型设计院”，在组织转型的实践中也应当辩证地看待平台型组织的理论。一方面，上述理论有值得借鉴的部分，包括总部以价值创造为目的提供资源支撑和共享机制、更加灵活的项目组织形式、以客户需求为导向形成解决方案等。另一方面，也有不少内容需要根据实际情况进行调整，包括内部市场化机制的改革要根据实际情况逐步调整、放权的程度要根据实际情况适度调整、价值中心的界定现阶段只适合划归生产及经营部门、事业合伙人的界定现阶段只适合划归价值中心负责人等。
设计院“价值创造型总部”的建立应当以战略匹配、聚合赋能为原则，必须体现共享、复用、创新。设计院“价值创造型总部”的价值体现在三大维度，即价值理念+战略内核、资源洼地、管理机制。首先，总部应当形成长期稳定且普遍认同的愿景、使命、价值观，并在此基础上梳理出聚焦重点且切实可行的核心竞争力、核心业务、核心市场。其次，总部应当广泛整合需求端资源（客户和项目信息、品牌知名度和美誉度等）、供给端资源（资质、资金、人才、研发、合作方、供应商等）、知识资源（技术、数据、模型、软件等）。最后，总部应当提供创新研发、内部市场化、中台赋能以及其他激励及风控机制。其中，内部市场化机制包括产值核算、收益分配、内部创业等规则；中台赋能机制包括搭建一个起到战略引领、文化协同、资源储备功能的中台，以及一个将战略及文化落地为体制机制、将资源加工封装为可共享可复用的中间件的中台。
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设计院组织平台化的中间阶段和理想模式是什么？
在实际操作过程中，设计院组织平台化的转型不可能一蹴而就，而一定会经历中间形态。结合波士顿咨询的研究以及设计院特性，笔者认为，设计院在组织平台化的转型过程中，将会经历如下三大阶段。

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在孵化阶段，设计院的传统业务相关部门维持原样，而新兴业务则按照“平台化”的模式组织，平台在这一阶段只负责新业务的孵化、创新、转型。在混合阶段，传统业务与新业务共享后台，并且前端均以敏捷型“价值中心”直接面向客户，但保留传统业务的职能部门部分，与新业务的赋能中台平行存在。而在理想状态下，企业上下所有业务均按照平台型组织模式运行。

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在理想模式下，设计院前端以项目组的形式直接对接客户。项目组所需的人力、财务、技术等资源由中台的专业机构、区域机构、项目管理机构、研发机构等进行供给。人力和财务等传统典型职能部门介于中台与后台之间，一部分履行资源储备职能，另一部分履行资源封装和对接职能。
当然，这一组织模式是极度理想状态下设计院对平台型组织概念的运用，而上述三个阶段也并不是所有设计院都会依次序逐个经历。对于处于市场开放度高、竞争激烈的市政房建等行业的设计院而言，其组织进化到理想阶段的可能性较大；而对于处于市场相对垄断、变化较慢的大土木类行业的设计院而言，其组织形态的转变很可能止步于孵化阶段。
总之，“平台型组织”的理论为新形势下的设计院提供了组织转型的新思路，对于特定类型的设计院有较大的借鉴意义，但也需要根据具体情况进行相应的调整，分阶段、分类别地实现适应性组织的转型。