HR|新时代变革下，HR如何构建「人力资源数据化」的专业壁垒？( 三 ) 数字供应链|中国公司|运筹|供

我们的框架是量化三个维度：
第一个维度是效能层。这个层面是将业务战略的复杂要求阐释为人力资源效能的要求，这是推动经营的“支点”。典型的指标包括劳动生产率，人工成本报酬率等。
第二个维度是队伍层。队伍是持续输出效能的保障，人的有机搭配构成了战斗力，既能与竞对形成“田忌赛马”的优势，又能定向产生人效结果。
有些企业误认为队伍盘点就是人才盘点，一上来就做价值观和绩效的九宫格或四宫格，这种方式是很浅薄的，盘不出什么有意义的结论。
队伍应该包括组织和人才两个子维度：前者衡量组织构型，例如我们有一个指标叫作扁平化指数；后者衡量人才，大家常常提到的敬业度、人才素质等都是这个方向上的量化。当然，我们最得意的一个尝试是，将两者结合，盘点人才在组织构型中的分布，这可以得出很多有意义的指标。例如，我们盘点了不同管理层级中的能力分布，形成了一个人才储备指数，呈现了企业人才供应链的状态，甚至可以找出断裂的部分和缺口的大小。
第三个维度是职能层。这个层面就是选用育留了，职能层面的高水平运作是前面建队思路的保障，人力资源专业各模块应该有序协作，共同输出一套整体的解决方案。表面上，这个维度应该有不少量化指标，毕竟HR们一直在这个维度里谈专业，但各位不妨想想，拿得出手的量化指标究竟有没有？
一个典型的场景是，HRD忧心忡忡地向老板陈述，本年的培训计划完成率下降了50%，但这种没有诚意的指标只会换来老板的白眼。正因为如此，我们研发了若干具有穿透力的指标，希望能够把这课补起来。
这三个维度连在一起，就是我们提到的人力资源经营价值链。这里，我们不提人力资源管理，提人力资源经营。管理是计划、组织、领导、控制，是按部就班；而经营是创造市场价值，是无限创造。在这条价值链里，每个企业都会有自己的一套打法，形成自己的人力资源战略地图。如果我们将人力资源战略地图里的每个部分量化出来，就形成了一个人力资源效能仪表盘。
我们想想，人力资源专业发展到理想状态，应该是通过调整选用育留职能的各个指标，就能引发队伍的变化，导致效能的变化，最终导致经营业绩的波动。我想，如果达到这种状态，就没有老板和业务部门会怀疑人力资源专业存在的意义了。
03、人力资源数据化的IBR人力资源效能仪表盘量化的是企业独特的人力资源经营价值链。要实现这种量化，需要三个基础，我称之为IBR。我们来看一个最简单的模型（如图3）：

文章插图
图3：IBR模型资料来源：穆胜咨询
这个模型就是人力资源经营价值链中上下游指标关系的缩影。举例来说，X是组织结构精简度，而Y是人力资源效能，显然，组织结构精简对于人效有影响。要建立这个模型，我们需要知道三类信息：
一是指标算法（Indicator），即找到量化组织结构精简度（X）、人力资源效能（Y）的指标。这让人力资源专业从“语文题”变成“数学题”。这个方向上考验的既是设计者的数据思维（data mind），也是设计者对于人力资源专业的理解。现在谈人力资源指标的机构不少，但说实话，指标有没有才华，是不是油腻，明眼人一眼就能看出来。
举例来说，我们通过“扁平化指数”来衡量组织结构精简度，这个指标受到管理幅宽和管理层级的影响，管理幅宽越大，管理层级越少，扁平化指数越大。
再举个例子，我们通过“激励真实指数”来衡量考核是不是真刀真枪，我们量化出绩效得分中的实际变动部分，再用这个部分除以总分，就得出总分中的浮动占比。