海底捞们|星巴克启示录：如何寻找“海底捞们”的反弹拐点？( 二 )

如下图，2004-2008年，星巴克都囿于曾经的爆款星冰乐系列的发掘；与之相比，麦当劳则在咖啡领域，动作不断，甚至依靠高利润的拿铁和卡布奇诺咖啡，一举扭转颓势。

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感受到压力，星巴克采取“围魏救赵”的策略，进入早餐、午餐等市场，售卖三明治等，“直捣”麦当劳的主业。
具体的策略是，在麦当劳上午10点半结束早餐，即停止供应三明治时，提供全天供应早餐三明治的服务，吸引用餐客户。
星巴克对此打法给与了很大预期，比如其高管公开表示：“外带早餐市场大约价值700亿美元，其增幅可达5%或6%。相信星巴克能够分得相当不错的市场份额。”
但现实是，星巴克“偷鸡”失败了！
如下图，2008-2009年，星巴克食物品类的销量并没有什么起色；与此同时，其顾客满意度指数，也不升反降。

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危机迟迟找不到出口的胶着timing，已卸任8年的星巴克核心人物舒尔茨，不得不重新回归。
在舒尔茨后来的采访中，有一段对当时星巴克店面体验的描述：“一天，我走进Seattle的一家星巴克门店，忽然感到非常沮丧，因为店内充斥着烧焦的奶酪味道。这些味道大大地影响了咖啡的魅力。”
事实上，他的感受道出了星巴克口碑下滑的部分真相，而另一原因是，增加早餐也让顾客等待的时间变长，体验变差。
基于此，他重新执掌后，当机立断提出，星巴克要回归核心咖啡业务。
这次，星巴克没有再“自以为是”地动作，而是推出了一个新论坛（Mystarbucksidea.com），来监控和评估消费者的需求反馈。

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【海底捞们|星巴克启示录：如何寻找“海底捞们”的反弹拐点？】同时，还一反常态，大肆进行营销。比如，买下NBC《周六夜现场》（收视率第二高）的单个付费广播点；热衷病毒式营销等。
在人设上“接地气”的同时，星巴克也开始在产品方面增大动作。
比如，据2008Q2电话会议：新推出的“三叶草”系列，在Seattle和波士顿的门店实验，取得了初步良好的成果；而主打便捷的即冲咖啡品牌Starbucks VIA? Instant，也符合当时的经济背景。
或许是教训过于惨痛，星巴克对产品力就此真正重视了起来。可以看到，其研发费用在2009年之后，持续大幅增加。

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产品力起来，并通过宣传打出去后，星巴克的口碑再度恢复。

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而体验再度变好的星巴克，顺势恢复了会员体系，并以金卡持有人，可在所有商店购物、独家优惠和折扣上享受10%的折扣等尊享体验，提高消费者的复购率。
数据显示，截至2008Q3，星巴克的注册会员就超过了100万，会员收入达到了1.5亿美元。
更重要的是，逐渐培养起了用户的忠诚度。可以看到，此后星巴克的会员用户数和会员收入，一直在持续上升。

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而产品力得到修复，咖啡业务的销售额提升，2009-2010年，星巴克的同店增长率恢复增长，带动了营业收入的整体增长。

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收入情况的反转，体现了星巴克业务调整的有效性。但实现这样的结果背后，似乎有不少花钱的地方。那么，整体支出上划算吗？