图片来源@视觉中国文|穆胜近期|华为的“军团制”是如何实现的?

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图片来源@视觉中国
文|穆胜
近期 , 华为出现两个有内在逻辑关联的重要事件 。
一是3月底发布2021年财报 , 总体财务表现 , 用现任轮值董事长孟晚舟女士的话来说:“2021年对于华为而言 , 也许已经穿过了这次劫难的黑障区” 。 被广为关注的“好消息”是:2021年华为营业利润暴增67.5%(达1214亿元人民币) , 创历史新高 。
但2022年的隐患其实也在其中 。
因为利润率增长的主要原因 , 是出售荣耀导致的非经营性收入暴增——2021年华为收到的相关付款大约为600亿 , 占了2021年利润的一半 。
2022年该怎么办?
答案在财报发布两天后的第二个重要事件里 , 3月30日 , 在任正非带领下 , 华为召开了“第二批军团组建成立大会” 。 继去年成立首批五个军团后 , 第二批“十大军团”正式成立 。
谈及军团制的由来 , 任正非说道:“军团是Google的一个特殊组织 , 这个组织是由博士、科学家、工程师和营销专家组成的一个群体 , 这个群体一般也就五六十个人 , 但是他们的目标就是要做世界第一 , 不能做到世界第一 , 他们决不退出这个团体 。 ”
也就是说 , 华为立志要把这总共15个“军团”的业务做成世界第一 。 2022年以后 , 华为的超额利润从何而来的答案 , 正在“军团制”之中 。
1998年时 , 华为面对内忧外患 , 引入了IPD(集成产品研发系统)等先进模式改造组织 , 换得了近20年的管理红利 。 近年来 , 在国际形势不利的背景下 , 华为又通过对标Google的军团制进行组织革新 。
20年时间 , 华为又进入了一个组织模式变革的新阶段 。
01、用“军团”打大仗
2020年6月 , 正式进入“名单”的华为面临部分海外资产冻结、芯片短缺等一系列问题 。 根据IDC发布的数据 , 2019年华为智能手机出货量2.406亿部 , 位列全球第二 , 仅次于三星的2.957亿部 , 高于苹果的1.910亿部 。 如今 , 这个榜单中已经找不到华为的名字了 。 另外 , 在运营商业务上 , 国内5G基站市场的饱和 , 也进一步压缩了华为的生存空间 。
面临如此不利的外部环境 , 华为已经将重心瞄准到对芯片依赖性较低的ToB业务上 。 随着战略布局的调整 , 华为对组织模式也进行了迭代 , 对标Google的“军团制”走上舞台 。
按照2004年《纽约时报》的说法 , Google之所以成功 , 很重要的原因是一支神秘军团——由博士组成的军团 。 在这个组织里 , 研究和开发等职能是不分家的 , 这种神秘组织大大提升了Google的创新能力 , 让仅有2000人的他们在创新能力上碾压了3万人的微软 。
简单总结军团制的特点是:
专家下沉一线——研究人员进入项目团队 , 直接参与开发;
一线加强思考——开发人员除了写程序外 , 出现问题时也要搞研究;
组成跨界团队——项目团队人员跨组调配 , 不同职能人员混编 , 技能互补;
不怕大材小用——用精英人才降维打击 , 保证Google品质 。
不难发现 , Google的“军团”是从业务穿透到研究、开发等职能的“大型闭环组织” , 几乎覆盖了“从创意到货币”的完整周期 。 而由于采用少数精英组队协同作战 , 不仅是资源调配能力有了保证 , 而且沟通效率会更高 。 显然 , 用这样的组织去攻坚克难 , 赢面颇大 。
华为对标了Google的思路 , 为了做深做透一个垂直领域 , 他们将分散在不同部门的各类专家集结到该领域的军团中 , 使其直接面对客户 , 提供专项解决方案 。 华为的解释是:“希望通过军团作战 , 打破现有组织边界 , 快速集结资源 , 穿插作战 , 提升效率 , 做深做透一个领域 , 并对商业成功负责 , 为华为多打粮食 。 ”