客户|最有机会的腰部客户，可能也是最大的深坑( 二 ) 初创公司|品牌影响力

二其次是产品适用性和易用性不强。
腰部客户虽然大需求比较类似，但是每个公司都有差异化，如果提供标准化SaaS，也容易导致客户认为不好用，在说服客户付费和续费的时候就会遇到问题。但是如果为腰部客户做二开，显然也是不合算的，那么产品适用性就必须提前思考。
例如面对复杂业务数据的整合，数据库的支撑是否足够？例如面对新的客户需求，是否可以通过简单的插件和模块化实现？例如面对客户不同使用者的应用场景，是否可以直接通过配置项来满足？
而产品的适用性越好，往往需要越强大的架构能力，包括技术架构和产品架构的能力。创业公司一开始缺兵少将，粮草不足，很难在一开始就做出一套技术架构领先的产品来。在这种情况下，很容易就导致客户有标准产品以外的需求的时候，产品就很难交付。
三核心客户群是腰部客户，所以忽略了大型标杆项目。
前面说到，企业服务是个碎片化市场，很不容易见到客户，一定要争取高成功率。据某些不完全统计，用友在市场中赢单率大概也就只有25%左右，这还是建立在用友这个强大的To B品牌基础上。试想一下，如果我们还是一个名不经传的初创企业，要说服客户是多么困难。
大型案例是转化客户的重要武器。在大多数情况下，行业的头部企业最先进，最早进行数字化转型，采取的数字化/智能化解决方案也最完善。因此，腰部客户在羊群效应的指引下，也容易跟随领头羊的行动。如果初创公司并没有大型案例作为灯塔，在说服的过程就变得更困难。我曾经见过一个优秀的创业团队，他们在打磨好产品之后的那一年，选取了“行业TOP20客户覆盖率”作为北极星指标，在完成大客户覆盖之后，在行业中几乎就是无敌的存在了。
今天，很多创业者都明白这个道理，通过和大客户合作，一边打磨产品，一边形成标杆案例和品牌影响力。在这个合作项目中，企业可以不赚钱甚至亏本，也要服务好大客户。品牌影响力也是非常关键的，假设我们在房地产行业搞定了万科、碧桂园、龙湖等等头部客户，再把头部客户的项目形成标准产品，往腰部客户去覆盖，是多么容易的一件事情。
做腰部客户还有最后一个深坑，那就是行业选择以及切入点选择。
在我见过的上千个项目中，服务于大客户的项目，经常有非常稳定的客户复购和金额复购，最悲观的情况下，大客户还可以把项目当做IT外包，由于IT需求不断增加，因此项目的收入也能不断增加。而在腰部客户的服务者就没这么幸福了，一方面腰部客户倒闭也是常有的事情，客户没了还怎么收钱？另一方面是客户还在，可能需求没了，或者决策人换了，反正就是战略和业务不连贯，所以第二年也收不到钱了。
所以，做腰部客户，要看行业是否稳定，以及痛点是否值得持续付费。
举个例子，教育行业是个大赛道，但是腰部客户的动荡还挺严重的，尤其是去年疫情，更导致了大批机构倒闭。我看的某个教育SaaS公司，客户都是腰部及以上的培训机构，提供的是一整套管理工具，但是过去连续三年收入持续在3000万左右，在获客上已经相当努力了。沟通下来的原因，就是客户流失太快，客户留存率只有70%左右。而另一个教育SaaS主要是提供了在线课程的能力，为培训机构提供直播/录播的能力，反而在疫情中收益良多。
总体来看，我不会觉得做大客户“IT外包”的项目没有机会，也不会觉得腰部客户就真的“标准化交付且订单金额高”。除了看赛道，看团队，投资人还需要看人均产值、毛利率、产品化程度、续费率等，这些才是经营的基本数据。至于是大客户还是腰部客户，反倒是不那么重要了。