供应商|苏美达集团CIO田政：数字化转型的思考与实践( 二 ) 供应链|三星电子|出资|日经中

苏美达集团提出了“拥抱但不必拥有，赋能但不必全能”的理念，以机械制造产业为例，涵盖设计、零部件、总装、批发、零售、服务等产业链条，苏美达集团期望未来能够与产业中的合作伙伴一起，为需求侧和供给侧提供服务，包括贯穿整个产业的金融和物流两大共性需求，通过数字化能力为产业带来价值。
苏美达集团的三大数字化实践
随后田政分享了苏美达集团在数字化转型方面的一些实践，包括向需求侧赋能方面探索出的伊顿数字中台，为B端供给侧赋能的纺织供应链，以及形成产业闭环的达天下平台。
伊顿数字中台
伊顿公司做了十年的校服品牌，在校服领域排名第一。伊顿一方面从美誉出发通过校服带给学生美的理念，另一方面基于教育焦虑提供周边服务，例如为家长和学生提供教育服务的优教育杂志，已经完全线上化。目前伊顿已拥有4000所学校资源，链接400万中高端家长，围绕这些客户群能够拓展出很多价值。
纺织供应链
纺织行业的特点是供应商数量多但体量小，数字化能力和资源能力相对薄弱，但从另一个侧面来看，未来数字化在纺织行业发挥的价值也会更加凸显。纺织供应链一期将合同、生产、交货、开票、结算实现数字化连接，让苏美达和供应商之间可以在一个平台了解所有情况，使双方的效率都大幅提升。
达天下平台
达天下平台在进口机电商品服务领域一年的运营额在50亿美元左右，能够为客户提供贸易、金融、物流、咨询等一揽子服务，已经形成了供应商圈、金融圈、物流圈和客户圈四大生态圈。达天下平台面向供应商提供免费的线上装备展示厅，帮助其提升获客效率;与金融机构合作，联合开发金融产品，形成金融超市，且提供境外中长期融资渠道;与物流商共同打造物流平台，通过公开竞价的方式降低物流成本，可实时查询的动态，让装卸、商检和调试都能高效衔接。有了贸易、金融、物流和咨询服务，能够黏住老客户，吸引新客户，从而形成客户圈。这四大生态圈之间相互依存，已形成良性循环。
数字化带来的四大挑战
一是心理挑战。数字化是一个全新赛道，并没有什么范例和经验可供参考，并且数字化的建设周期长、见效慢，初期更艰难，而且在转型的过程中业务团队由于不理解，会提出挑战和质疑，如果战略不够坚定，很难坚持下去，因此在转型前一定要与高层形成战略统一。
二是人才挑战。数字化对人才的要求很高，既要懂业务，又要懂技术，还要懂运营，这与线下的打法完全不同，因此人才稀缺的挑战客观存在。
三是技术挑战。苏美达集团也曾找外部团队做数字化，但上线后发现外部团队的敏捷程度远远不够，因为对他们来说只是一个项目，这难以快速应对来自一线的需求，最后不得不推倒重来，造成重复投入。
四是内容挑战。作为一个平台，机电商品进口的周期大概是五年，在这五年的时间里如何保持客户黏性和互动是一大挑战，平台不光要做业务，还要做内容服务，去吸引客户的眼球，内容对平台的运营至关重要。
数字化实践中的三点体会
最后，田政总结了在数字化实践中的三点体会。
【供应商|苏美达集团CIO田政：数字化转型的思考与实践】一、要有战略高度，做好生态体系的建设。只有在战略上认同才能把数字化推行下去，一定要做到各方参与、信息共享、价值共创。
二、开放共享，为产业赋能。先帮助他人成功，帮助客户、供应商、金融机构和物流机构取得成功，创造社会价值，才能实现自己的价值。
三、创新发展，敏捷迭代。创新会面临很多失败，在创新的过程中要允许失败，不断进行迭代，才能迎来发展。