架构|看懂阿里组织调整逻辑，才能看懂本地生活十年野心( 二 ) ventures|erp|厂商|跨境电商

过去几年，“大中台、小前台”对阿里发展效果有目共睹，在核心电商之外，通过多元化布局，其成为一家全球活跃用户超10亿，GMV超8万亿的巨大生态体。
即便不看数据，在中国，也很少有另外一家互联网公司，能像阿里这样，从PC时代历经移动互联网时代、产业互联网时代，从B2B到C2C，再到B2C、金融、企业服务、本地生活等不同类型的迭代中，始终稳居前列。

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这一切，都要首先归于“强大组织能力”和价值观的支撑。美团联合创始人王慧文就曾感慨：放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。而小米、华为等企业的组织架构调整，比如组织部和参谋部，也被普遍认为借鉴自阿里。
不过，中台并非万能。伴随技术迭代、环境演变，业务越来越多，分工越来越细，它有着难以“转身协同、颠覆性创新”等短板。对阿里、腾讯这样体量的巨头而言，这种短板从内到外，都是难以接受的阿喀琉斯之踵——比如阿里，美团、拼多多能异军突起、咄咄逼人，从传统电商和本地生活两大方向逼近，就与“中台”短板无不关系。
因此，自去年底以来，张勇就多次表态对阿里中台并不满意，要对中台进行修正，让企业变得敏捷和快速。
知易行难。比如，本次组织架构调整中提及的“板块治理”，作为“中台”短板的补足，通过组织要敏捷，此前就已进行了长达四年的探索。
2016年底，阿里提出“五新”战略，其中重点之一就是聚焦B2B，让B系承担起产业互联网带来的整个制造、生产、流通、贸易、渠道和管理的变革与机会。
此前在2003年，阿里全部精力都放在B系，不过随着淘宝、天猫、支付宝的发展，阿里战略重心逐渐转移到C端。十多年后再次聚焦B2B，需要思路和打法上的全面协同，因此从2017年开始，村淘、智慧农业、速卖通、1688、ICBU（国际贸易平台）等B系业务开始协同互通，后来又加入了盒马、MMC（盒马集市）。
MMC的协同互通，是“板块治理”模式已经可以讲述的成功案例。今年5月中旬，刚刚成立2个月的MMC，成功打通盒马、大润发、阿里数字农业事业部的农产品供应链——在供给侧，MMC协同了本地供应商、盒马、大润发、1688和淘宝特价版、源头产地供应商等。
在消费侧，阿里为夫妻老婆店批发供货的零售通业务也成为重要组成，其地推人员会帮助店主通过淘宝、支付宝以及微信小程序、微信群获得流量，导流给MMC。

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“连线Insight”数据显示，在B系资源协同下，MMC已从4月份的200万单，上升至目前600万单。MMC事业群定下的2021年冲击目标为：开通20个省以上，日均件数达4000万单，日均GMV为3.5亿元。这背后，来自B系其他业务的资源协同，功劳不小。
B系从2017年开始的探索，也就是在最新组织架构调整中，被称为的“板块治理”模式。
在云智能板块，其探索比B系稍晚。2018年双11后，阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，成为打造阿里商业操作系统的重要一环。当年9月27日，钉钉与阿里云全面融合。
打通2年多后，根据最新消息，截至2021年3月31日，钉钉平台应用总数超百万，3个月增长近一倍，其中低代码应用3个月时间增长近38万——低代码在产业的实践，显示云钉一体对产业数字化转型的价值，正在逐渐释放。
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阿里本地生活意在近场电商
从B系和云智能的多年探索上，可以理解“板块治理”模式，为何被阿里看成布局本地生活、同城零售的破题希望。