百度|任正非:我是个没用的管理者,我只是个傀儡

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百度|任正非:我是个没用的管理者,我只是个傀儡

编者按:
“我是个没用的管理者 , 不懂技术不懂管理 , 我只是个傀儡 。 ”华为创始人任正非曾不止一次对外界这样说过 。 然而 , 就是这个自称“不懂管理”的创始人 , 创立的华为管理模式却被企业界推崇备至 。
事实上 , 正是在任正非的带领下 , 华为在管理模式的探索和搭建上 , 投入了极大的财力、人力和时间 , 并在此过程中主动向西方知名公司取经 。 其中 , 学习IBM便是华为向西方学习的经典案例之一 。
1997年 , 任正非带领华为高层 , 前往美国的IBM、惠普等著名高科技公司考察学习 。 考察期间 , 任正非对刚刚化解危机 , 从亏损100多亿美元到年营收800多亿美元的IBM产生了浓厚兴趣 。 经过深入了解 , 任正非认为IBM的管理模型对华为十分有借鉴意义 , 于是便下定决心拜IBM为师 。
1998年 , 华为决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统 。 在商务谈判阶段 , IBM报价约20亿人民币 , 相当于华为当时一年多的利润 。 高昂的报价遭到华为高层的反对 , 但是任正非力排众议 , 最终接受了这一报价 。 随后 , 50名IBM顾问进驻华为 , 一场全面学习IBM的管理变革运动拉开大幕 。 而这场变革运动 , 一持续就是5年时间 。
然而 , 就在IBM的5年服务期满后 , 华为又向其支付了20亿元的学费 , 继续推进下一个5年的变革进程 。
这项为期长达10年、花费高达40亿元人民币的管理咨询项目 , 某种程度上成就了华为 。 项目结束后的2008年 , 华为十年收入增长二十倍 , 年收入首次突破千亿元大关 , 并在全球通信市场上与爱立信、诺基亚西门子三分天下 。 后来 , 任正非说了这么一句话 , “IBM教会了我们怎么爬树 , 我们爬到树上就摘到了苹果 。 我们的老师主要是IBM 。 ”
在为华为提供服务IBM顾问团队中 , IBM高管Arleta Chen(陈青茹)曾深度参与前5年的管理咨询服务 , 并担任华为-IBM变革咨询首任负责人 。 华为向IBM学习的过程是什么样的?又有哪些经验分享?陈青茹这篇发表于2008年的文章《点燃激情 全身投入到新的变革之旅》 , 或许能带给大家答案 。 以下 , Enjoy~
华为与IBM自1998年开展管理咨询合作项目以来 , 双方投入了大量的人力、物力、和财力 , 从小项目开始 , 逐步向大项目、核心管理流程变革推进 , 尤其是通过IPD和ISC项目 , IBM顾问们为华为走向国际化发挥了巨大作用 。
虽然前期合作项目已成功告一段落 , 但双方新的IFS项目、领导力发展等项目也已经展开 。 Arleta Chen(陈青茹)女士在IBM任职23年 , 1998年到2003年负责华为与IBM合作的顾问项目 , 拥有丰富的管理经验和深厚的专业知识 。 华为人报记者专门电话采访了她 , 就华为的管理变革过程和经验进行回顾总结 , 以飨读者 。
1、合作项目回顾IBM从1991年开始推出顾问服务 , 我是早期加入顾问行业的人之一 。 开始也只在香港做 , 1998年我们广州区的经理说在深圳有家客户 , 希望得到IBM的服务 , 这家公司就是华为 。 那时候我就去见了华为的孙总和郑宝用副总 。
双方的合作是从小的项目开始 , 最初是一个叫“IT S&P”的项目 , 即IT策略和计划 , 还有一个采购项目 , 进行了三、四个月时间 。
1999年华为启动两大重点变革项目:1999年3月以IPD重整研发的管理及流程 , 年底又启动了ISC项目来提高供应链的效率 。 2000年到2002年我们还帮助华为在IT方面做系统集成中心、数据中心以及网络研究等重点项目 。 2002年开始更关注组织及人才培训 , 与美世公司合作做了组织研究、与华为大学合作的领导力发展项目 。 从2000年到2003年还成立了Project Office来管理协调所有的项目 。