决策|MVP：如何做好产品组合管理与投资决策？( 四 ) 投资

因此，项目选择（选择正确项目进行投资的能力）就成为企业领导者团队为了达到在有限的开发支出下最大化产出率的目的而要完成的一项重要任务，此时就需要产品组合投资管理委员会做出决策。
产品组合管理审查委员会是首要的决策管理机构，包括对现有产品、开发中的产品，以及处在各个计划阶段项目的投资进行指导和优化。更重要的是这个委员会对于所有产品投资拥有最高的批准和否决权。
图7-16所示的是一个典型的跨部门产品组合投资管理委员会的构造。注意这个构造与第1章中提到的跨职能产品团队结构相似，他们之间的区别在于级别高低，产品组合投资管理委员会是由高级业务领导者构成的。

文章插图
图7-16 产品组合投资管理委员会
这个由高管组成的产品组合投资委员会负责跨产品和跨职能的整体决策，尤其是对于各个产品和产品项目的资金分配问题。
理论上讲，这个委员会应该要对在其职权范围内产品线上工作的跨职能产品团队起到监管作用。要充分发挥产品组合投资管理委员会的作用，委员会的成员就需要经常沟通互动，同时也与他们所监管的跨职能产品团队经常沟通。在做出产品组合相关决策前，委员会需要对目前状况以及需要做什么进行仔细分析，从而帮助公司实现战略目标。
具体成一些需要讨论决策的问题如下。

应该取消开发中的产品吗？
应该对一款成熟产品进行升级吗？
应该对市场份额增长进行投资吗？
是否应该为某个产品线的成本控制进行投资？
是否应该提升产品品牌在某个区域内的认可度进行投资？
是否应该对其他市场组合元素进行投资，如新的分销渠道，或者更多的广告和推广？
是否应该投资更多元化的产品，以此来最小化我们在某一产品类别中所面临的风险？
是否应该叫停某些产品？

为了让产品组合投资管理委员会对产品线进行可行和有效的审查，就需要有可用的方式来获得详细的项目和产品数据。
获得这些数据最高效的方法是企业拥有完整的数据管理体系，可以随时从系统中获取信息（如7.3小节所讲述的数据指标），包括一些其他辅助的数据来源。数据可以帮助委员会将那些可能进入企业的产品业务可视化。同时，这个方法也能帮助委员会衡量一些将要打分的决策标准，从而找到对产品投资可能的最佳方案。
最后产品组合投资管理委员会需要做出行动。然而，即时有了正确的数据和工具，委员会也经常没能做出合理的决定。
有些委员会将资金分配给一些表现并非出类拔萃的项目，而有些项目，他们发现了问题却没有及时叫停；还有一些委员会拒绝将资金分配给那些需要改进的产品项目；还有很多委员会被那些看起来高增长的，比如30%增速的项目所吸引，但后来发现事实并非如此而非常失望。
我想说的是，即使是有了数据，产品组合的决策也始终都是个挑战。
作者：长乘，公众号：MVP-PM，历任两家世界500强企业产品专家！内容摘自：人民邮电出版社《独具匠心：做最小可行性产品（MVP）方法与实践》
本文由 @长乘原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载
题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议