经理|用19个关键点，解析项目管理流程( 二 )

我们可以通过目标来拆解出需要做的事项清单，再进一步推导出各事项需要交付的成果。
【经理|用19个关键点，解析项目管理流程】比如在“产品上线运行”项目目标下，项目范围的事项应包含：需求分析、产品设计、UI设计、产品研发和测试、运营推广……这里拆解的事项颗粒度仍然较粗，在后续环节中要继续细化。
4. 组建项目团队事情有了总得有人干活，是时候组建项目团队了……这里的项目团队不只是执行的人员，也不是确定项目范围后才突然冒出来的一群人。项目团队应包含以下4种角色。同时通过角色来识别干系人，弄清楚谁和项目相关，有效选取项目成员。

谁负责：负责执行和协调整个任务的角色。如产品经理、UI、研发、测试、运营等人员。
谁批准：对任务负全责、对进度进行监督的角色。如项目经理（此时由产品经理代行）。
咨询谁：在任务实施的中提供指导意见的人，一般是受项目影响的部门或个人。如业务、运营部分的同事。
告知谁：当阶段任务完成时需要被通知的人员。如上级领导或客户。

确定人员后，针对不同角色的干系人采用不同的管理机制和策略。比如汇报策略、决策策略等。
02 制定计划立项成功后，需要制定一个全面、详细、贯穿项目全部阶段的整体行动计划。项目计划是项目团队的行动指南，因此要充分考虑到项目的复杂性。
一个能够被执行的项目计划应包含以下几点：任务分解、进度规划、沟通计划、制定预算、采购计划、风险管控……

文章插图
1. 任务分解饭要一口一口吃，事要一件一件做，可根据项目范围来拆解任务。在产品项目中任务分解一般采取先按照实施过程分解，再按照功能模块分解相结合的方式。怎么拆解也有章法可循：

遵循MECE原则：任务拆解要做到全完穷举，不遗漏；相互独立，不重复。
可控的任务粒度：任务颗粒度不能太粗，会看不见细节，把控容易遗漏；太细则过于繁琐，增加管理成本，且无必要。
通过WBS呈现：以可交付成果为导向对任务分组，归纳了项目的整个工作范围。每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

在WBS（工作分解结构）的表单中除了任务和子任务，还要填写任务的负责人。如果任务由多人负责则填写主要负责人，如此才能更好的跟踪（追责）。WBS还包含了其他要素，将在“进度规划”时完善。
2. 进度规划煮饭要先把米淘洗干净再下锅添水煮，项目任务情况更加复杂。要求在多重条件（资源）受限的情况下，完成任务合理高效的分配。进度规划主要做这几件事：

任务执行顺序：确认顺序时要考虑任务间的依赖关系，有时Ａ事项的输出是Ｂ事项的输入条件。如研发之后才能测试。
任务优先级别：主要是无逻辑依赖任务间的优先级排序，先核心再边缘，先重要再次要。如先满足核心业务再满足分支业务。
任务工时评估：估算任务执行用时，并设置截止日期。注意预留缓冲时间，为后续风险保留余地。
任务验收标准：各任务需要有对应的交付输出内容和验收标准。既是进度规划也是质量管理，同时方便后续进度监控。

将上述事项做完以后，ＷＢＳ也基本填写完成。
３. 沟通计划每天和人说话时发生的信息传递和接收就是沟通。沟通如此轻松，为什么还要制定所谓的沟通计划呢？因为要“有效沟通”……项目中的沟通计划是为了让各干系人能够及时、准确地获取并理解应关注的信息。