三只松鼠摸着李宁“过河”( 三 ) 重塑产品、渠道和品牌。

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然而，承受周转压力的经销商只能与品牌方“同富贵” ，极少人愿意“共患难” 。顺风顺水时，经销商们是李宁的赚钱机器；但当全行业寒冬降临、终端销售萎缩时，经销商手里的高库存就成了“定时炸弹” ，并最终伤及李宁自身。
李宁在2010年就看到了库存危机的苗头，但直到两年后，才开始尝试从批发模式向零售模式转型。
这是一条难而正确的道路。到了2014年，李宁直营店数量超1200家，相比2012年前翻了一番。不过，渠道改革的犹疑延宕，仍让李宁付出了不菲代价：它花费18亿元买下了经销商手中的存货，复苏进程也因此拉长。
【三只松鼠摸着李宁“过河”】如今，三只松鼠也面临着类似挑战。它从电商起步， 2019年之后试图拓宽渠道，推出雄心勃勃的万店计划。但事实很快证明，在当前环境中，这一过于庞大的扩张蓝图并不现实。
到了今年4月，三只松鼠承认“过去门店规模化、粗放型的发展模式存在问题” ，宣布暂停门店扩张，并关停那些低效门店、提升单店盈利能力。
根据最新财报，上半年三只松鼠的自营店净减少55家，加盟店净减少145家，渠道侧“减肥”初见成效。
另一方面，从2021年下半年起，三只松鼠尝试搭建区域经销体系。财报数据显示，这套体系内的经销商从2021年底的292家，增至2022年6月底的546家，规模接近翻倍。财报称，这套体系将是“公司未来线下扩张主要模式” 。
由于坚果零食的周转率远高于服饰，且客单价低得多，三只松鼠在渠道侧的历史负担不算重，开关门店较为自如，渠道转型期间无需支付昂贵的“学费” 。此外，它的区域分销体系能够充分借力现有的社会零售基础设施，能够以较快速度落地。
围绕渠道，李宁的思路是从批发经销体系转向电商+直营，而三只松鼠则是从电商+自营转向了电商+经销。两者的变革姿态不同，但出发点都是提高销售体系的运转效率。
李宁此前的症结在于，批发必然导致压货，而叠床架屋的经销商体系让李宁的市场嗅觉十分迟钝，难以对最新潮流和需求做出响应，而这反过来又加大了压货状况；而三只松鼠耗费大量资源开出自营实体店，消费体验和产品却和电商平台几无差别，相当于人为推高获客和交易成本。
渠道改革之后，李宁在电商渠道获得新增量，同时又通过实体店统一和强化线下品牌心智，并直接触达一线用户；三只松鼠则甩掉了包袱，把更多精力用在品牌、产品和营销等环节。两家公司在渠道侧的去肥增瘦，为长线复苏提供了重要基础。

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产品聚焦和渠道重塑，是李宁和三只松鼠在转型期的两大基本动作。在此之上，两家公司也在寻求品牌侧的扩张。
对于一家基业长青公司而言，多品牌运营是必由之路。以宝洁为例，这家公司仅在中国就有超过20个品牌，足以覆盖家庭日用的方方面面。李宁和三只松鼠也必然要走上这条路。
在公司发展早期，李宁买下了同一赛道内的许多品牌，却由于管理、整合等方面的原因未能达到预期效果。在2010年之后的转型期，李宁为了减小财务压力，不得不暂时放弃那些重金收购而来的副牌，只靠“李宁”主品牌对抗安踏等强劲对手。
直到2018年，李宁逐渐恢复元气，品牌多元化再度开启。从“中国李宁”起步，该公司陆续推出了主打高端的运动时尚品牌“LI-NING1990” ，并收购了英国、意大利等地的多个鞋履品牌。