东方富海王兵：被大公司收购也是一种很好的选择｜家用机器人行业系列采访NO.3 编者按：针对家庭服务机器人

编者按：针对家庭服务机器人行业，创业黑马目前推出黑马家用服务机器人加速器暨机器人专场大赛，旨在遴选优秀的创业企业，并根据企业发展特点匹配上资源与服务，以加速其成长。
本文是家用服务机器人行业系列采访的第三篇。采访对象是东方富海合伙人王兵。他也是家庭服务机器人行业赛评审团评委。他和其他采访嘉宾一样，认为目前家用服务机器人处于行业的早期阶段，这是由行业的发展阶段导致的。他也觉得被收购也不失为一个不错的选择。
文：马继伟
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今年8月初，亚马逊斥资约17亿美元收购iRobot 。
网上对此褒贬不一。东方富海合伙人王兵认为这是一个不错的选择。多年来， iRobot没有找到增长点。 20年前，它便生产出第一台扫地机器人。但到了今天，也没有太多改变。期间虽有更新，但也只是局部的技术点的更新。从整体功能和家庭中的重要程度来看，它没有太大改变。 “它干的事情跟20年前没有什么本质的区别。 ”
他想纠正一种创业观念——被收购代表创业失败。被收购也是一种不错的退出方式。 “其实在国外，被巨头收购是很多创业公司可能在成立第一天就想好的目标。 ”做公司不必定下做一家上市公司的目标。从生意的角度来讲，企业要找到市面上做好的资源，做出最优化的资源组合，形成最强业务和最强产品。 “从这个角度来讲，在这个阶段，对iRobot这种服务机器人公司来说，跟大公司合作是一件必然的事情。因为小公司很难有大公司这样的用户体量和供应链资源。 ”
也因此， iRobot被收购，不是第一个，也不是最后一个。 iRobot身上被讨论的问题，也并不是它一家企业的问题。

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其原因一，在家庭场景的限制下，家用服务机器人很难通过创新取得突破。比如扫地机器人聚焦地面清洁。这是已被证明比较实用的需求点。但很难做出差异点。云鲸智能凭借“扫拖一体”领先别人一年半载，却防不住其他品牌的抄袭。创新者很难凭借差异化优势建立绝对壁垒。 “最后拼的是供应链能力、资金实力。这是一个大玩家的游戏。 ”
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其原因二，家用服务机器人很难成长为一家大公司。因为它们很难建立一个独立的、持续的绝对壁垒。
因为如果一个家用服务机器人公司率先推出了具有新的设计思想的产品。建立在产品设计上的差异化优势，往往挡不住后来者的模仿。后来者不但能做出同样甚至更加优秀的功能，而且还更便宜。 iRobot便是一个没有建立绝对壁垒的行业鼻祖，自然难与后起之秀竞争。最后只能依附于一个大公司再徐图发展。
建立绝对壁垒，难在生态。举个英伟达的例子。英伟达的壁垒不是某一款GPU ，而是它的生态，比如在GPU上开发出来的、可扩展的并行编程语言。这一语言因很多人都用，建立起很高的壁垒。因为后来者很难让那么多人学一门很复杂的编程语言。今天，国内已经有很多公司能够生产出一款不逊色于英伟达GPU的产品。但是它们却很难复制英伟达的整个生态。
光刻机具有很高的生态壁垒。 ASML把整个光刻机的图纸、源代码都全部公开，也造不出来一台光刻机。因为一台光刻机背后有5000家供应商。这5000家的供应商的能力才是“真正缺失”的，而正是这一“缺失”才构成了壁垒。换句话来说， ASML光刻机建立在广泛的工业制造生态上。单点壁垒很容易被攻破，不管它看上去有多么困难，但很难突破网状的或者立体式的生态型壁垒。