蓝皮书|云栖大会的年轮图藏着阿里云的算力地图？( 三 ) 蓝皮书

一个较为典型的代表就是张建锋的上任。 3年前他接手阿里云的时候，曾提出阿里云要“被集成” ，这个说法的核心就是推动阿里云从提供资源向提供能力转换。如今，张建锋提出Back to Basic ，再次把技术放在了首要战略位置，也再次把向用户提供能力作为努力的方向。
技术的变革是不断向上迭代，而推动技术改变的，是人才的跃迁。
今年，阿里云组织结构的变化不小。
今年4月，阿里云进行了新一轮组织架构调整，涉及多位中高层：前华为高管蔡英华空降阿里云，任M7级（资深副总裁）高管；阿里云中国区副总裁黄海清将接棒任庚，任阿里云中国区总裁；阿里巴巴集团副总裁、云智能销售管理与生态发展部总经理郭继军（M6）离职；此外还有部分中层人员有变动。
高层人事变动，是战略调整的前兆。
过去，阿里云业务多以行业、板块划分，例如国际业务由袁千负责，泛政府行业由许诗军负责，金融领域由刘伟光负责。事实上，阿里云销售线一直存在一个弊病，就是各自为政、各立山头。蔡英华收拢了数位M6高管的汇报关系，均为销售线，大概率担负起重塑销售体系的任务。
阿里云中国区有16个分公司，每个分公司都有专门的服务与拓展的BD人员。混合云业务更多聚焦在泛企业赛道里面的国央企数字化转型、上市公司的转型以及民营五百强的转型需求。同时在数字政府加大投入。
但是转型之路不易。
阿里云智能中国区总裁黄海清和团队做了几点要求：
第一，每个分公司的总经理其实就是和支持各位伙伴服务的1号位。每个分公司总经理会带动每个泛企业、泛互联网和泛政府的leader和核心骨干一起配合“打仗” 。但分公司总经理是1号位。
第二，中国区作为伙伴先行的落实部门，在每个分公司BD同学和各个leader的带动下，和当地伙伴以每个月为单位开例会。主要对焦共同拓展的客户名单，对齐要共同拓展的这些商机。
这些要求的背后，都是为了一点：避免开疆拓土过程中的内耗和生态合作中产生更多争执。
除了高层的变动，阿里云内部中高层变动也年初这轮调整中进行了改变。
比如，阿里云中国区总裁任庚离职，任庚早先在华为做过缅甸分公司总经理、华为泰国分公司副总经理，属于中层干部。 2015年加入阿里之后晋升迅速，由阿里巴巴跨境事业部总经理到阿里云，一路升至阿里云中国区总裁。任庚担任中国区总裁之后，阿里云进入发展快车道。从营收数据来看，迅速由133.9亿元猛涨到2021年的601.2亿元。接棒任庚的，是阿里云中国区副总裁黄海清，他2016年加入腾讯， 2018年从腾讯云副总裁岗位离职。
人事变动与业务战略有紧密关联。 2021年，阿里云展开了一系列变动，诸如省公司自负盈亏等措施，重视政府业务和区域下沉，中国区变化首当其冲。
这些变化调整，剑指商业化。

商业之变
阿里云虽然是市场上出发最早、份额第一的云计算厂商，但在商业化上，也并非一帆风顺。
一个首要原因就在于，阿里云的成长是同中国云计算一起成长起来的，技术的积累、市场的教育，每一步都需要摸着石头过河。
早期，中国市场的付费意识非常薄弱，即便是今天， To B领域企业仍然受困于市场教育问题。阿里云出发的早，但是也没有逃过市场竞争。

对“云计算是新时代基础设施”的观点逐渐统一后，产品出现同质化，价格战也无可避免拉开序幕。 2014年3月，阿里云的云服务器、云存储和云数据库价格大幅下调，其中云存储降幅达42%；一个多月后，腾讯云宣布云服务价格全线下调50% 。