项目管理计划方案,项目管理计划模板 _生活百科

碧桂园集团进度计划管理办法
（2020年版）
第一章总则
第一条为明确项目计划编制、调整和考核的要求，提高项目计划实施的准确性和严肃性，根据集团不同发展阶段的需要，通过考核和激励相结合的方式，提升项目计划管控的效率，对《碧桂园集团进度计划管理办法（2017年版）》进行优化修订(修订主要内容见附件2 《2020年进度计划管理办法修订内容概要》)，形成《碧桂园集团进度计划管理办法（2020年版）》，以下简称《办法》。
第二章适用范围
第二条本办法适用于碧桂园集团自2020年1月1日起所有境内房地产开发项目的规划管理。
第三章术语和定义
第三条项目计划的分类
一、项目主项计划：指由项目整个开发过程(从项目立项到结算完成)的主要工作项组成的开发节点计划。主项目计划由以下不同级别的计划组成：
(1)项目里程碑计划：由项目开发过程中的里程碑节点工作项组成的节点计划。具体节点见下表及附件3 《项目里程碑节点计划表（2020年版）》。
节点名
完成时间要求
完成标准
规划设计方案的确定
征地前25天
规划方案终稿(含总平面图)和展区范围由主席签字确认。

土地获取
摘牌日或获取日
1.招拍挂项目：签订土地成交确认书；
2.土地转让项目：获取最新国土证；
3.收购、并购及合作成立项目公司：完成工商变更手续。

开工
展示区：摘牌次日
1.项目总签发基础施工开工令；
2.桩基施工单位中标通知书；
3.可实施的基础工程施工图纸；
4.天然基础开挖或桩基础工程打桩开工。

工程规划许可证
最晚于开售前1个月
项目规划获得市规划委员会审批并公示通过，取得市规划局颁发的建设工程规划许可证原件。

展示区开放
至少提前开售日2周
区域营销总经理（或项目营销第一负责人）签字确认的凭据。

开售
开盘日/开售日
1.正式对外开盘；
2.取得商品房预售许可证原件。

竣工验收及备案
交楼联合验收前5天
取得竣工验收备案表原件。

交楼联合验收
按集团工期要求执行
1.交楼联合验收通过；
2.项目、营销及客服完成交楼准备；
3.清洁完成。

（二）一级节点计划：由项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划。
（三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。
（四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。
二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。
第四条工期
一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。
二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。
三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。
四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。
第四章计划管控原则
第五条节点层级划分原则
基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，聚焦碧桂园开发模式，按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。
第六条各类节点的管控层级

节点类型
管控层级

里程碑节点
集团管控节点

一级节点
区域管控、自行考核

二级节点

三级节点

专项节点

第五章管理职责
第七条主要职责

序号
涉及部门
职责

1
运营中心
1.负责制定集团进度管控制度，并维护进度计划IT系统正常运转。
2.组织集团版主项计划模板的编制、更新、补充、优化，帮扶区域项目编制专项计划参考模板。
3.根据集团对新项目的工期要求/投资定案意见等综合要素，秉承宜早不宜迟的原则确定开盘工期，审核并批准项目里程碑节点计划。
4.帮扶区域、项目及时编制主项计划，并定期监控上线情况。
5.跟踪、监控项目主项计划中里程碑节点的执行，审核并批准里程碑节点时间的调整申请。
6.定期对各区域里程碑节点的达成情况，进行排名及考核。

2
集团职能中心/区域职能部门
1.配合区域项目进行主项及专项计划相关职能节点的编制与更新。
2.主责或协同完成主项计划及专项计划中的相关职能工作项。

3
区域运营
管理部
1.统筹区域计划管理各项工作。
2.以集团进度管控制度为框架，负责制定区域进度管控办法或规定，并维护进度计划系统区域相关数据信息。
3.组织区域内各项目里程碑计划、区域主项计划及专项计划编制与协同工作。
4.协助集团运营中心每月对区域各项目里程碑节点的完成情况进行核准，负责每月对区域各项目一、二、三级及专项计划进行考核。
5.监控区域各项目主项计划执行情况，确保计划按时上线和节点及时审批，并报集团运营中心备案。
6.按照12123管理法要求，定期组织召开区域计划管理专题会议，对区域内各项目的计划达成情况进行排名。

4
项目
管理部
1.负责根据主项计划模板，按期编制项目主项计划（里程碑计划、一级计划、二级计划、三级计划）及专项计划。
2.参与里程碑计划专题评审会，并作汇报。
3.按照计划系统规定，如实、准确、及时填报（里程碑节点）成果。
4.负责项目主项计划及专项计划节点的落地执行，通过管控、纠偏、优化、调整确保项目总体计划的实现。

第六章计划工期
第八条新项目开放/开盘工期的确定
一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。
二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。
三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。
四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。
一、适用范围：所有新摘牌项目、旧项目新摘牌地块（要求地块内单独设置含有售楼部、体验馆、样板房等要素的展示区）。
二、三四五线城市项目
计划开放/开盘工期按以下几种情形最短工期进行确定：
（一）原则上所有三四五线城市新获取项目均需按照“456”要求执行—4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转；
（二）集团投资决策意见表上承诺的开盘时间（投资决策意见表作为新增计划审批流程的必要附件）；
（三）集团营销供货需求计划确定的开售时间。
三、一二线城市项目
计划开放/开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进行确定（必要情况下一事一议）:
（一）原则上所有一二线城市新获取项目均需按“678”要求执行—6个月开盘、7个月资金回正、8个月资金再周转；
（二）集团投资决策意见表上承诺的开盘时间（投资决策意见表作为新增计划审批流程的必要附件）；
（三）集团营销供货需求计划确定的开售时间。
四、项目开放/开盘工期起算点
按以下三个原则的最早时间确定：
（一）土地获取时间；
（二）我司自有资金已实质投入超过（含）3000万的时间；
（三）项目实质性开工时间。
如以上情形无法涵盖，可按一事一议原则确定。
第九条总工期的确定
一、总工期是指项目批次从开工日至交楼联合验收日的累计总时间（包含集团规定的停工期），净工期是指不包含集团规定的停工期的净时间。
二、集团统一制定了不同层数时住宅产品的项目开发基准工期（2018年版，详见附件4），项目均须按此标准上报并经运营中心审批确定项目批次总工期，若存在非标准建筑可一事一议。
三、超高层项目目前参照已有的在建或完工项目总工期执行。
第七章计划编制
第十条里程碑计划的编制原则及要求
一、批次划分
（一）除展示区以外，原则上同一批次中尽量设置总工期周期相近、具备独立交付的产品（主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、商铺等）。
（二）项目里程碑计划中某批次产品类型的计划总工期不能超出该类型产品总基准工期的范围。若同一批次中，含不同产品类型（如含高层洋房18层、24层、30层三种），取最大“总基准工期”为该批次的计划总工期（即取该批次中高层洋房30层对应的总基准工期为该批次的计划总工期）。
（三）项目必须严格重视交楼批次规划，确定哪些货量归为一个交楼批次（以“有利于日后统一竣工备案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付业主”为原则）。
（四）区域运营管理部须按以上要求，对区域所辖各项目交楼批次划分的合理性进行严格把关。
一、总工期是指项目批次从开工日至交楼联合验收日的累计总时间（包含集团规定的停工期），净工期是指不包含集团规定的停工期的净时间。
二、集团统一制定了不同层数时住宅产品的项目开发基准工期（2018年版，详见附件4），项目均须按此标准上报并经运营中心审批确定项目批次总工期，若存在非标准建筑可一事一议。
三、超高层项目目前参照已有的在建或完工项目总工期执行
二、工期匹配
（一）项目里程碑计划严格按计划工期确定原则（第六章）编制。
（二）里程碑计划各节点完成时间须满足集团规定的标准要求。
三、新项目里程碑计划编制要求
（一）新项目一旦获取（以投资策划中心发布的项目获取信息公布日为准），即启动里程碑计划区域上报及集团签发工作（不考虑收地拆迁、高压线迁移、工商变更、规划未定、土地抵押等情况）。
（二）为促进实现各项目“摘牌即开工”的集团指示，要求项目第一负责人（摘牌前15天）组织编制好里程碑计划，上报区域运营管理部（摘牌前10天）组织区域的营销、财务、客户关系管理、工程技术、招标、物业管理等相关部门负责人及相关工程师进行评审，并提出修改意见，经区域总裁审批（在摘牌前5天）通过后，在摘牌前报集团运营中心审核。
（三）集团运营中心审核区域上报的里程碑计划后进行签批。
（四）区域项目必须在规定时间内（一二三四五线城市项目均统一为获取信息发布后10天内）完成里程碑计划的最终审批（以通过集团运营中心负责人终审为完成标志），获取信息发布后13天内同步完成集团计划管控系统上线工作；若区域项目未按期确定或不符合要求的，集团运营中心有权视情况根据规定及集团领导指示直接编制该项目里程碑计划，并直接下发至区域项目进行监督管理及执行考核。
（五）对于未按期确定里程碑计划的项目处罚措施：
1.对未能按时完成里程碑计划签订或者未能及时完成上线的项目，分别按照5%/项目对区域当月的计划节点完成率进行扣减，且不设置扣减上限；
2.对于里程碑计划签订逾期情况严重的项目（如：里程碑计划签订逾期超过10天），将直接取消项目当年评选集团卓越项目部资格并在集团高管会上进行通报批评。
3.在项目获取信息公布后超过20天仍未签订里程碑计划，运营中心有权按照投资决策意见表及集团要求直接签发该项目里程碑，且实行前述的双倍处罚。
第十一条主项计划模板
一、集团统一制定了主项计划编制模板，项目可根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板进行编制；区域运营管理部可在主项计划模板基础上，匹配区域实际需求对二、三级节点进行删减。
二、主项计划编制模板的注意事项：模板已将每个工作项的工期固化，实现了主项计划编制的自动化，大大加快计划编制的速度；对主项计划各工作项的逻辑关系进行了梳理，确保计划编制的质量及计划的可执行性；强调计划的协同性，职能中心/部门根据工程进度的松紧度来协同工作。
三、主项计划模板已经固化在“碧桂园集团计划管控系统”中，具体详见附件5《项目主项计划模板（2018年版）》。
第十二条主项计划的编制与上线
（三）集团运营中心审核区域上报的里程碑计划后进行签批。
（四）区域项目必须在规定时间内（一二三四五线城市项目均统一为获取信息发布后10天内）完成里程碑计划的最终审批（以通过集团运营中心负责人终审为完成标志），获取信息发布后13天内同步完成集团计划管控系统上线工作；若区域项目未按期确定或不符合要求的，集团运营中心有权视情况根据规定及集团领导指示直接编制该项目里程碑计划，并直接下发至区域项目进行监督管理及执行考核。

一、主项计划的分类
根据项目推进的不同阶段，将主项计划编制分为：
（一）定案版主项计划：即从“新地块摘牌前2个月或定案通过之日”起至摘牌日期间所执行的主项计划，主要侧重摘牌前的前置工作项的完成。
（二）审定版主项计划：即项目获取信息发布后正式经集团审批通过并执行的主项计划，主要侧重于摘牌后的实施工作项的完成。
二、编制要求：
（一）主项计划编制和审批在“碧桂园集团计划管控系统”进行。
（二）在审定版主项计划未正式发布前，各区域项目需通过定案版主项计划对项目的前置协同工作（设计、招标、采购等）进行管控，促使集团、区域、项目、职能、子公司做好协同，真正做好前置工作。
三、定案版主项计划编制
（一）定案版主项计划的审批、监控由区域运营管理部统筹实施、区域总裁终审，集团不定期对定案版主项计划的执行情况进行抽查。
（二）要求所有定案项目或获取可能性极大的未定案项目，在项目定案通过后5天内或摘牌前2个月（未定案），由区域运营管理部牵头组织、项目负责人（或项目前期跟进人）主导，根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板编制“定案版主项计划”，并提交区域总裁审批。各职能中心/部门、子公司须基于定案版主项计划协同工作。
（三）区域运营管理部必须在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责，确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执行。
（四）对于未及时编制定案版主项计划，导致各职能中心/部门、子公司无法及时协同的情况，造成工期延误，由区域项目自行承责。
（五）定案版主项计划审批流程：①项目第一负责人（项目前期跟进人）；②区域运营负责人；③区域总裁。
四、审定版主项计划编制
（一）项目第一负责人必须（摘牌前15天）组织各部门启动审定版主项计划的编制（可与里程碑计划编制的时间并行），并（摘牌前10天）报区域运营管理部审核。
（二）区域运营管理部在项目上报审定版主项计划后，牵头组织相关职能部门召开评审会，呈区域总裁审批（摘牌前5天）。
（三）区域审定版主项计划中涉及的里程碑节点时间必须与集团签批的里程碑计划匹配。
第十三条项目专项计划编制
一、专项计划是主项计划得以充分执行的重要补充，专项计划的审批权、监控权、考核权由区域/项目（或职能中心/部门）主导。
二、项目第一负责人可组织相关部门以项目主项计划要求为依据编制各专项计划，如设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、营销专项计划等。
三、各类专项计划在编制之初是可控制性、指导性的，并在过程之中不断进行细化与调整。
四、各专项计划由区域运营管理部审核，经相关各职能部门的负责人审核确认后执行，仅须报送集团运营中心备案即可。
第八章计划的执行标准
第十四条计划的执行要求
一、计划的严肃性
（一）项目各项计划一经确定，区域、项目及相关职能中心/部门必须坚决按计划执行，确保计划执行的严肃性。
（二）涉及项目部主责的各工作项的时间约定是项目部对集团、区域的承诺，必须严格遵守。
（三）涉及集团职能、区域职能及子公司主责的工作项时间约定是项目部的协同需求，职能中心（部门）和子公司须无条件协同执行。
二、计划执行原则
（一）各区域根据主项计划管控要求，制定区域内部计划管理制度，按照“12123”管理法开展进度计划检查、考核和排名，并召开相关专题会议，排名结果和会议纪要须及时上报集团运营中心备案。
（二）项目第一负责人每周召开由项目各负责人或骨干成员参加的例会，就项目计划执行中的问题进行沟通、协调、讨论和决策，重点关注突发的、需纠偏的工作项。
（三）集团职能中心、区域各职能部门、子公司须对项目工作大力支持，根据主项或专项计划执行情况及时配置相应的工作资源。
（四）集团运营中心主责对各项目里程碑计划进行管控并考核。每月初统计及汇总各区域所属项目上月计划完成情况，对项目计划节点的达成结果进行分析与排名，在集团高管会进行排名及通报。
第十五条工作项完成成果上报审批
一、对于主项计划中各节点工作项的完成成果，必须由相关主责部门（按照进度计划体系权责表确定）在该工作项到期完成日当天或提前上报至集团计划管理信息系统并完成终审，到期当日未完成终审的视为未完成，计划管理信息系统将按照统一考核规则进行提前预警、延期警告、扣分或处罚。
二、对于已按时上报，但经审批人确认该节点未完成的情况，将仍被视为未完成，信息系统将按照考核规则进行扣分。
三、项目须于每月最后三天内将各在建苑区的形象进度按要求上传“碧桂园集团计划管控系统”，逾期上传或未上传的，集团将即时通告批评。
四、各区域项目/主责部门要对上报完成成果的真实性、及时性和准确性负责；对于瞒报、虚报、形式主义的情况，一经发现，集团将坚决对其严惩：
（一）经核实属瞒报、虚报以及形式主义等情况，当月月度考核成绩、节点奖励等按归零处理，并在集团高管会上对相关主责人/部门进行通报批评。
（二）对于未签发里程碑计划但有严重偷步动工的行为，将对涉案全体参与人员予以通报批评、负面观察甚至降职撤职等处分。
（三）经核实情节恶劣或累计瞒报、虚报、形式主义行为达2次及以上的，对相关区域总裁、职能中心负责人、子公司负责人在集团高管会上给予通报，对项目直接责任人提出“免职处理”动议。
第十六条黄灯、红灯警告的处理
一、绿灯：对于按时或提前在计划管理信息系统审批通过的工作项，系统将对该工作项进行绿灯标示，说明该工作项执行情况正常。
二、黄灯和红灯警告：一旦某工作项出现延迟，如果延迟时间在3天及以内，系统将对该工作项进行黄灯警告；如果延迟时间超过3天，系统将对该工作项予以红灯警告。
三、对黄灯或红灯警告的处理：
（一）一旦出现里程碑节点黄灯或红灯警告，由区域总裁牵头组织区域各方资源（必要情况下，可以寻求集团的资源支持）确保延误节点尽快完成。
（二）一旦出现一级节点的黄灯或红灯警告，由区域运营负责人及项目第一负责人牵头组织区域各方资源（必要情况下，可以寻求集团的资源支持）确保延误节点尽快完成。
（三）当出现二、三级节点的黄灯或红灯警告，由项目第一负责人牵头组织各方资源（必要情况下可寻求区域的资源支持）确保延误节点尽快完成。
（四）对于涉及职能中心/部门、子公司主责工作项出现黄灯或红灯警告的情况，也可参照以上模式进行纠偏。
第九章计划调整
第十七条计划调整的原则
一、主项计划各类节点调整的周期及审批流程

节点类型
调整原则
调整审批流程
（与编制时审批路径一致）

里程碑
节点
（一）营销供需计划（前置、挖潜及市场原因延后供货等）与里程碑计划（主要开售、交楼）同步调整、匹配修订、合二为一。
（二）两者调整周期确定为每季度一次，时点定为每年的2、5、8、11月下旬。
（三）新项目首次开售后30天内可对里程碑计划重新梳理调整。
（四）考虑计划管理的严肃性及公平性，各批次的开工节点一旦确定不得轻易调整。
审核路径与里程碑计划审批一致，由集团副总裁（主管运营）终审。

一级节点
原则上只能与里程碑节点同步调整。
审核路径：区域发起—区域运营负责人—区域总裁。

二、三级节点
区域可根据区域内各项目实际情况，每月回顾，按照区域管理制度规定进行调整。
审核路径：区域发起—区域运营负责人—区域总裁。

二、开售调整
（一）新增供货批次（含存地挖潜）以及因市场原因需放缓供货批次涉及的开售时间调整，不受调整周期限制可随时发起申请流程。
（二）区域总裁对区域项目的供需合理性及可行性承担责任；区域运营管理部须协同片区、项目及各职能部门，对供需合理性把关。
（三）集团将对各区域提交的供货需求计划的合理性与可行性进行专业评审。
（四）对于项目、营销在供货时间上无法达成一致的苑区/批次，由集团召开专题会议共同明确供货时间（必要情况下与区域召开电话/视频沟通会）。
（五）最终确定的各苑区/批次的供货需求时间点将纳入里程碑计划考核，集团运营中心将监督区域各项目按时、保质保量供货。
三、注意事项
（一）供货需求计划提报须结合项目整体开发计划综合考虑，尽量保证项目供货需求批次的稳定性，并按集团供货16字方针要求（不卖散、以销定产、小步快跑、新货不积存），形成“有质量”的供货，避免因小批量的销售而导致大批量的交楼情况发生；也尽量保持营销对每批供货量需求时间的稳定性，避免营销需求时间的频繁变动。
（二）区域在申请里程碑计划调整申请时，务必针对项目的财务资金情况、供货计划、销售业绩、确认收入、合同交楼风险等因素全面评估，在保证区域销售业绩及确认收入目标完成的前提下，做好区域业绩指标的整体平衡和把控，并给出综合意见上报集团审批。
（三）如果区域不能保证年度业绩指标的完成，即使区域审核通过，原则上集团亦不同意区域项目的调整申请。
（四）关于各节点的调整，原则上必须满足上一级节点的时间要求，如一级节点时间的调整必须满足里程碑节点时间要求；二、三级节点时间的调整必须满足里程碑节点及一级节点时间要求。
（五）所有未开盘新项目，在项目正式开盘前不得申请调整里程碑计划（仅更新规划楼栋号信息除外），且新项目开盘时间、首年供货量必须以集团投资决策意见表的承诺作为最底线要求进行考核。
（六）规划未定的新项目，区域运营可在集团要求时间内统筹提报初步规划方案版里程碑计划（需满足集团对开盘时间与供货要求）；待规划确定后，在维持开盘时间及供货量不变的前提下发起对展示区与供货批次的更新流程，且需在开盘前完成终审，逾期不予受理。
（七）由于实际土地获取时间较投资定案阶段预估时间延后，经投资策划中心同意可重新二次定案或者同意“一事一议”重新确定项目开盘时间的，可对该项目里程碑计划的首期开售时间采取“顺延开盘工期“的方式来确定其底线要求。
（八）各区域运营管理部按照以上注意事项做好把关审核工作。
第十章计划考核
第十八条计划考核的规则
一、集团每月对区域进行考核排名；对供货及交楼节点奖罚。
二、集团计划管控系统统一规定考核节点，并按节点重要性对节点进行差别赋值。
三、侧重于部门间协同节点的考核，形成捆绑考核机制，以促进项目主项计划的达成。
第十九条计划考核执行标准
一、考核主体
集团主导考核：里程碑节点；
区域主导考核：一、二、三级节点和专项计划节点；
集团计划管控系统将根据各节点完成成果终审人的审批结果自动计算考核得分。
二、考核对象
集团层面将计划考核的对象聚焦在责任单位，即各区域、项目、职能中心/部门及子公司。各区域项目、职能中心/部门、子公司可自行将考核责任落实到其内部具体的工作岗位。
三、考核触发点
（一）对区域项目的考核触发点：一旦项目获取信息发布后，集团运营中心将于当月启动对该项目的里程碑节点计划进行考核（无需等里程碑节点计划审批通过）。
（二）对职能中心/部门、子公司的考核触发点：一旦定案版主项计划正式上线，即启动职能中心/部门、子公司对该项目协同考核。
四、考核范围
（一）不同版本主项计划节点纳入集团考核范围的界定见下表：

主项计划类别
纳入集团考核的范围

区域/项目
职能中心/部门、子公司

定案版主项计划
考核所有里程碑节点
（仅对成功摘牌项目追溯考核）
考核其中所有主责节点
（含里程碑节点：规划方案确定）

审定版主项计划
考核其所有里程碑节点
考核其所有主责节点

说明：1.追溯考核是指项目摘牌当月，集团将定案版主项计划中涉及区域项目主责的里程碑节点考核结果纳入当月考核成绩中；2、主责节点是指某主体承担主要责任的工作项。
（二）考核期内的集团半年度/年度经营分析会等重要场合上集团领导指示的重点工作项也要纳入集团考核范围。
五、各层级节点权重分值表
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