团队建设规划,创业初期的团队规划 _生活百科

主题：私域招人难？如何快速搭建业务团队
通信几乎必须谈论的话题之一就是私域流量的招人问题：招什么样的人，如何快速招人
人？
我将主要从三个方面进行分享，谈谈我对打造私域团队的认识和体会。
1.私人领域的就业短缺？为什么招不到人vs如何快速招人？
2.玉可雕：招聘私域等新业务的主要原因是什么？
3.团队成长：快速提升战斗力的两大要素

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一、私域用人荒？为何招不到人 vs如何快速招人？
毫不夸张地说，现在全中国都是做电商或者做消费品的公司，肯定是拼命的，疯狂的
找个人，确切地说，抢人，抢能在TikTok做私人田地的人，时髦地说，就是商人，整个世界
寻找交易者。
但问题来了。与过去10年的每一波动荡不同，今天站在各种企业面前的人们，
短缺几乎没有区别。不管你的品牌有多大，预算有多大，都可以说是很快找到了一个满意的私域操盘手
是的，更难。

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比如今年上半年我还在品牌端工作的时候，就陆续收到了N多家猎头的邀请
color: #A3A3A3;">请和 offer，甚至有的岗位年初就在招人，到下半年我都出来创业了，猎头还在招人。
招了一年人也没到岗，我都想不出做业务还有什么比这更难的事情了。
私域招人难，我个人理解当下主要是有 3 方面的原因。

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第一个原因，就是这是新兴业务发展的必然阶段。
业务早期的优秀人才一般有两种来路，一类是之前经过很久的沉淀，别人在做那个
时代更赚钱的业务时、他还在傻傻坚持，直到突然有一天他坚持的行业或业务变成了风
口。
还有一类人就是在业务早期，误打误撞加入了一个不错的平台，然后运气好+实力
因素，摸爬滚打成为第一批过了河的人，成长为第一批优秀的操盘手。
但这类人一般猎头想去挖他，基本是很难挖到的，能力强点的直接就出来自己创业
做品牌或者干咨询、代运营了，这是能够让自己的价值最大化的唯一途径。
第二个原因，就是选择在同样优秀且同频的平台继续待着。
这类情况，一般要么本身操盘手是跟随着品牌从小到大、一路成长起来，此时也身
居高位、手握大权。
要么就是空降加入，但自身实力够硬，也稳稳在新平台站住脚跟，做自己想做的事
情，有一定的职责权利和不菲的收入，这样感觉跟自己创业也差不多，换平台的机会成
本太高，索性不如继续在这做事。
除非发生内部各种瞎决策或利益撕逼、倒逼操盘手出走，不然像完美日记一样，大
家想一起干到上市应该也是多数优秀操盘手的选择。
第三个原因，确实有些公司的待遇毫无吸引力。
千金易得、一将难求。自古对稀缺人才的竞争，都是要付出不菲代价的，萧何月下
追韩信、刘备三顾茅庐这种典故数不胜数。
但其实有些公司招人，嘴上说着求贤若渴、实际上接触到不错的操盘手时，开出的
条件着实磕碜。
本来知道这个岗位行情是 30k，偏偏只放 15k 的坑，其实天底下没有那么多花小钱
办大事的好处，一个人的行业价值基本是比较透明的。
但话说回来，现在再怎么不好招人，业务还是要做的，怎么在现有条件下快速招人、
搭建团队呢？
首先，招人之前我们需要明确一点，就是自己私域业务当下处于什么阶段，是从 0
到 1 跑 MVP 测试，还是正准备规模化，还是已经规模化，不同阶段核心点不同，对人
的需求也不同。

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当下各品牌私域业务水平，整体可分 3 类，一类是绝对头部标杆品牌，已经完全规
模化，这个阶段的团队架构基本上操盘手、策略中台、基础执行分工明确，操盘手和策
略团队基本稳定。
招人一般只需补充日常执行人员的流失，对人员运营经验要求不高，勤劳肯干、执
行到位是关键，毕竟来了都是标准化操作。
即便有核心成员流失，通过猎头服务也能很快补齐团队缺口。一般这类企业也都有
固定猎头在合作，自己省心省力就能解决招人问题。
有一类企业是私域在做、但做的不系统、产出也一般，处于摸索规模化的阶段，还
有一类是对私域有认知、想做但没人做，处于从 0 到 1 开始的节骨眼。
这两类在当下的市场环境居大多数，而且看似已经是两个阶段，其实卡点都是一个：
没有合适的私域操盘手。
人对了、事就顺了，这个认知大家肯定都有，你私域业务很挣扎、做的很累，一定
是人没有配对。要找到合适的人，就要先明确当下业务阶段适配的团队架构，根据架构
往里塞人。

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一般从 0 到 1 或 MVP 阶段架构是咋样呢，架构肯定非常精简，像图里这个，一个
业务 leader 带两三个运营就行。
一个负责引流，一个负责运营，奢侈点再专门配个商城运营，设计、客服等跟现有
业务共用即可，三五个人就能快速把私域起步给做了。
不需要你上来就花大钱投放、也不需要快速养一个百八十号人的团队。
而且这个阶段一般对人的经验要求是最低的，能力要求会有，但多数是解决问题的
通用能力而非具体的私域操盘能力。
所以这种组织架构的话，如果你品牌力没那么强、业务 leader 也不是行业大拿，
找猎头服务的效率想必也是不高的，不推荐这个阶段的团队找猎头补人。
还有比较常见的操作是混行业圈子或群，比如群响的群也经常会发一些招人需求或
推荐一些简历，会有效果但整体效率其实还是较低的，你看上的人可能还看不上你。
那怎么办呢，我给大家提供一个借鉴思路，也是我自己从 0 到 1 做业务，摸索出
来快速搭建团队、快速获得战斗力的一个技巧。
就是我们要摒弃经验主义的禁锢，解放思想，既然大家普遍都没有经验，索性不如
换个角度，找学习能力和成长潜力大的人，进来先把事干了再说。
没错，我想说的是，我们可以尝试招一批底子还不错的应届生，或毕业 1-2 年的准
应届生。
一般这类人到岗很快，进来都是即插即用、且性价比极高，尤其适合早期担心私域
投入较大而看不到产出的老板们，即便人招进来折腾一下事儿没成，也可以转岗再干别
的，可塑性极强。

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这类应届生的画像给大家一个简单的参考。比如我之前带过的应届生，最开始实习
工资 2000，现在有月薪 2w，不是 985 也不是 211，也不是海归，本身学习成绩一般，
校园经历也不突出。
但人很皮实，熬夜加班也没啥怨言——态度很端正；日常交代的工作事务，不需要
追着问进度——自驱，而且同一错误不会犯第二遍——学习；敢于 battle，不会老板
说什么就是什么，哪怕 battle 失败，也要搞清楚为什么——独立思考。
其实都是些很常见的职场场景，但不同的人应对和处理的方式，能反映出这个人本
身的思维层次和态度，我们要做的就是挖掘。
不过这个团队组建方式也有致命的弊端，就是你不能全都是清一色的应届生，这样
莽劲儿是有了，但很容易自嗨且跑偏，至少要有 1-2 个原业务调过来参与私域的老同志。
这些老同志的画像是：自己可能不需要对私域多了解、也不需要上手直接做事，重
要的需要能够站得高、看得远，知道「我们要去哪」。
说白了就是早期的私域 leader 可以不懂私域，但他得有最基本的商业判断和战略
思维，能判断一个事情该不该做、能做战略选择；至于具体的实现路径，就让能折腾的
人探索就好。
这是我认为在私域业务早期，既能确保抓住机会、入局探索，又能控制整体投入，
还能在业务上看到一些希望的一个比较的团队配置方式。
二、璞玉可雕：私域等新业务，招人主要看什么？
当下私域业务做得好的，各行业标杆案例不少，运营场域像公众号、群、个人号、
小程序、直播等是标准化工具。
但私域业务难得点在于「他山之石，难以攻玉」，可供标准化复制的操作有限，这
是我觉得私域业务「新」的地方，这一点决定了私域招人不能过于看重经验和过往成就，
这其实是它跟其他业务招人很大的区别。

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像很多时候我们会关注的私域人员的从业经验、行业经历，比如做没做过电商、会
不会玩社群、有没有策划过活动、写没写过卖货文案等，纠结这些意义不大。
做私域，更多的还是各扫门前雪，因为对每个品牌来说都是新鲜事儿，做得好的模
式永远都是探索自己个性化的私域运营玩法，不太有可能哪个品牌靠抄就能把这个业务
做起来的。
所以如果私域业务早期，确定了一个 leader+几个人这样简单的团队配置，新的问
题就来了，招人如果理解为一个淘宝的过程，如何提升我淘到宝贝的几率呢？对应届生
评估标准是什么，面试的时候可以聊什么呢？

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我觉得这个人潜力如何，大体上可以分 3 个层次去看，分别是素养、能力和经验，
素养优先、能力次之、经验再次之。
首先是素养优先，这个素养不仅仅是人品，还有支撑这个人未来成长的基本素质，
而且这个素养也一定不是天赋，天赋是不可复制的。我们要找的是在一个大限制条件下，
能拿到最优解的人。
这类人具备的基本素质比如学习能力、执行能力、独立思考能力等，是私域招人需
要重点考量的。
我相信这些素质能够让原本处于同一起跑线的人快速脱颖而出，这样 3 个月你就能
得到一只有较强作战能力的团队。
我当时写招人的 JD，任职要求这块，会把学习能力、独立思考、逻辑思考（数据
分析）等靠前，且一定要重点跟 HR 沟通清楚，你最看着的点是什么、为什么这么考虑，
要不然 hr 一定还会重点根据从业经验选人。
然后面试的话，像考量学习能力，应届生的话可以先看学习成绩，听着有点迂腐、
但一般也是有效的，你要相信这么多年中考、高考的层层选拔制度依然存在是有它一定
道理的。
而我一般还会问对方「平时有什么爱好，看不看书？」，一般都会说看书。
那继续深挖「你看什么书？运营的书看吗？」，一般为了表现自己都会说看的，继
续深挖「那你看过哪些运营或营销方面的书？简单讲一下书里讲的啥、有啥收获？」。
一般问到这个份上，装大尾巴狼的就露馅了。要实在不放心，还可以留个作业，比
如让他 3 天内看完指定的一本书，写个读书笔记交过来。
还有独立思考能力，比如可以聊一些有争议的热点事件，听听对方的看法。
也可以聊一些比较综合的话题，比如「讲一个你最与众不同的事迹」或者「目前为
止对你成长帮助最大的一个人/一件事是什么？」等等，都可以对这个人的言谈举止、
学习和思考能力做个基本判断。
第二，能力次之，不是说能力不重要，能力还是重要的，要做好私域业务，不管是
运营文案、数据分析、策划等基础业务能力，还是团队管理、组织搭建与人才培养等进
阶能力，对于能够成长为业务 leader 的人来说，都是需要具备的。
一方面你没能力的话镇不住下面的人、大家不服你，另一方面没能力的话就不能快
速拿结果、不能带团队摸石头过河。
但能力相对来说也没那么重要，如果这个人很善于学习，哪怕现在没能力，3 个月
之后也能快速成长起来。
而且一般能力光靠面试来判断是很不靠谱的，一些私域业务的逻辑、认知和方法，
短期快速恶补几门课程就能说的头头是道，很容易应付过关，这也是很容易踩坑的点。
第三，是经验再次之。关于经验主义，我在上次私房课其实也有讲过，经验其实是
一种典型的归纳思维，就跟以前上学的时候找规律一样，如果这道题有规律可循，那这
个方法没问题，但如果有一个变量，这个方法就立即失效。
凭经验办事要想走得稳、命中率高，只能依赖丰富的实践，需要踩足够多的坑，而
且遇到新坑的话就很难规避，其实是不利于新业务的探索和开展的。
总之，我觉得除非是管理岗位，否则经验不会是决定招人与否的关键，最根本的还
是看一个人的基本面。
我自己之前去小米面试 2 次、去字节跳动也面试过，都是因为所谓的行业经验或大
厂经验不足被刷掉了，想想其实挺蛋疼的。
三、团队成长：快速提升战斗力的 2 大要素
人招进来了、私域业务也开始干了，河里的石头肯定多少还是要摸一下的，而且哪
怕队员底子再好，终归也还是需要带一带的，这时候前面提到的核心 leader 重要性就
体现出来了。
想快速让团队成员和业务一起成长、快速能够独当一面，是有方法可循的，核心就
是 2 大要素：方法论的培训+以战代练的实践、复盘。
方法论的培训，如果你的业务 leader 本身也不懂私域，可以找市面上靠谱的操盘
手做内训，比如我哈哈哈，或者头部品牌的交流学习等等。
尽量不要找传统培训机构或从业背景和资历看着很高大上、但并没有私域实操经验
的职业讲师，这些老师远离一线的炮火太久，讲的理论都是对的，但很不落地。
甚至很多时候，都不需要培训私域的认知和方法论，先把最基本的工作方法、技巧
和意识培训一下，一些好苗子就能自己冒出来。
举个例子，当时我团队的培训都是我自己来做，很多应届生刚进来、底子好归好，
但运营的基本功其实是不扎实的，甚至没有。
我记得有一次要做业务复盘，看了一下大家发的复盘分析，我当然人就蒙了，最基
本的数据监测都没有做，给的数据就是一摊大锅饭，哪些流量端口表现好、哪些不好需
要优化都不知道，复盘从何谈起？
所以当时先是先集体采购，买了一批私域流量的书给大家看，我要求一周之内回去
看完并且次周一起交流学习。
结果第二周看了一下没有一个人看完（我自己本身是 1 天看完的），大家都说太忙
了，这个学习会就没开成；后来又分享了一些优秀课程给大家听，估计听的人也不多，
我发现这个方法效果一般。
这样不行的话，那就换个方式，我来主动输出，面授讲给大家学习。

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重点讲了复盘方法，这个在内部分享过不下 5 次，光做业务不复盘等于白忙活，真
正有效的复盘一定是符合控制论 3 要素的，即目标、控制系统和反馈系统缺一不可。
目标要明确，业务上的目标一定是可量化数据呈现；控制系统就是你执行过程中的
路径、钩子产品、政策等，这是能否达成目标的核心；反馈系统就是每次执行完成，都
必须拿到同样可量化的数字结果，并与初始目标对比，以此来判断效果。
所以最基础的复盘也要分三步，第一步目标回顾，这个没啥啰嗦的，第二步经验总
结，也就是把多次使用效果好的技巧，逐渐沉淀下来形成方法论，第三步是确定迭代方
向并执行，然后要继续跟上一次甚至多次测试的结果对比，循环往复。

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除了复盘方法，还讲了卖货型文案怎么写，核心是通俗易懂，就是一定要说人话，
如果一个文案我看都看不懂，怎么会期待用户下单购买呢？
【团队建设规划,创业初期的团队规划】大多数时候我们的文案，用户看完无反应，其实都是有 3 个偏差没有被抹平：信息
偏差——你知道的我不知道，自嗨就是这么来的；场景偏差——无法感同身受，看了
没感觉；认知偏差——同一件事大家的看法是不一样的。
这 3 个偏差解决的越好，你的文案卖货转化率就会越高，所以通俗易懂是最基本的
要求，没事儿真的要少自嗨。
还重点讲了数据分析和分渠道监测的重要性，这其实是运营意识层面的问题，俗话
说无数据、不迭代，任何运营端执行决策的调整，肯定都是要基于数据进行的，不能靠
拍脑门。
而数据监测是获取精确数据的前提，具体运营动作和数据之间，必须建立一一映射
关系，避免多对一的情况出现。
这里有 2 步可以教大家做好数据监测，一是对流量端口、来源做区分和盘点，掌握
数据的起点；二是不同的活动或渠道，需要分别单独建立监测链接，确保全面覆盖。
当你监测并了解的数据足够多，就能建立起每个运营环节的数据标准，久而久之在
脑海中就会建立一套自有数据库，并且能灵活调用，能够相对靠谱的评估和预测活动效
果，这显然也是运营人员的必修课。

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比如这个案例，需要预估效果据此来准备运营资源投入，如果预估不准的话，资源
的浪费将会是必然。
还有最核心的过程控制 3 部曲，讲怎么做精细化运营的方法，这个展开讲的话能讲
俩小时，就不展开赘述，感兴趣想合作内训的，分享结束后可以约聊。
还有一点比较重要，就是培训需要一以贯之，不能搞一次就完事，需要经常组织内
部来一次分享和交流，核心业务人员必须做复盘和输出。
甚至要根据这些表现评估这个人有没有资格和能力带团队，所以团队内部培养乐于
学习的氛围也是很重要的。
基本的作战能力具备之后，剩下的就是一个干了，就是以战代练，好的将军和士兵
一定是打出来的、不是培训出来的，樊哙卖狗肉的、岳飞和薛仁贵都是布衣出身，很多
人没冒尖缺的其实只是一个机会。
边干边复盘，这又是老生常谈的「小步快跑、快速迭代」的问题，从 0 到 1 跑测试
的阶段这也是最重要的，没啥值得纠结的，先干了再说。
一般跑着跑着一些准操盘手和负责人就跑出来了，一方面他们能够开始带团队，不
断带着团队一起成长，并给队员赋能。
一方面自己也越来越能打，能打胜仗拿结果，也能打硬仗啃硬骨头，这些人就会成
长为你未来私域业务的核心人员。
关于私域流量团队招人、配置问题，其实没有标准答案，只有适合不适合，别人用
的好的不一定自己用得好，还是要基于自身业务量身定制。
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