笔记本|战略升级与巨亏下的美团：新增长机制在形成( 三 ) 戴尔|it芯片

建设能力，同样延续。势能之所以显得更足，除了疫期需求面，还有补贴，以及美团早期团购沉淀的地面能力。
4月，我说美团社区团购是一种“跳板” 。因为，固然可以拉新、刺激营收，强化市值管理，仍不过是整体战略升级前的过渡形态：前端高度同质化。真正沉淀、角逐的是中台、供应链、物流配送体系，以及面向未来的全链路数字化能力。

也就是说，社区团购并不能化解前一轮增长机制的瓶颈。何况它还带来较重的亏损压力。
尽管此刻营收增长紧迫性高于利润指标（Q3财报分析师电话会上强调了这点) ，若失衡过度，资本市场同样不排除较大震荡。
“Food+Platform”已无法容纳美团的基本面。它必须以一种更具涵括性、结构性的表达统筹现有版图，展示新增长机制，面向市场传递投资价值。
如此，重新回到上面审视“Food+Platform”升级为“零售+科技” ，就更自然。
这既是美团平台的自然演进，也是特定氛围与压力下的紧迫升级。紧迫性甚至超过“Food+Platform”推出时。
那么，具体落到增长机制上，如何看待“零售+科技”？
显然两大维度：一是零售赛道更大，二是科技对应着未来更多数字化服务空间。
关于“零售” 。财报分析师电话会上，王兴给了合理还原。
他说， “零售”不止狭义的2C的商品零售，还包括服务零售。诞生起，美团就已涉足零售。今天，本地生活、社区团购，都是零售范畴，也是未来“重中之重” 。
2016年，我曾定义美团点评为中国电商业“新一极” 。除了美团诞生时本具有交易属性（点评侧重消费决策），考察本地生活细分价值链，都是有形商品与无形服务的融合，同样也是“人、商品/服务、场”重构，只是最终闭环有线下线上及物流配送差异。
美团亦并非今天才开始清晰定义零售版图。
2016-2017 ，外界关注阿里“新零售”较多。同期，美团与王兴开始投资从供应链到终端的完整链条。当阿里确立2017年为“新零售”元年时，美团也开始构建新零售体系。同年末美团落实组织升级，聚焦到店、到家、旅行、出行四场景，新设“到店”与“大零售”两大事业群。 2018年，线下生鲜店落地。尽管后期多有调整，但构建线上线下一体零售服务的目标并无二致。

同期，京东有相近动作。携程、拼多多线上品类扩充亦有目共睹。今日抖快小红书们闭环，尽管交易属性强，整体又何尝不是？都是相近节奏了，只是重心有差异。
这种“零售”是一种包容性的融合形态。 2017年，时任阿里集团CEO的逍遥子，一次小范围沟通会上说，若未来几年阿里还是“电商+文娱” ，会非常遗憾。那时阿里也在强化本地生活。他的表达显然有对新零售融合形态的期望，只是，用他话说，未来是驴子是马，倒并不重要。
截至目前，几乎所有有一定规模的平台都在走向融合形态。理念与战略层面，美团重新定位、反而走在前面。
2021双11当天潘乱主持的一场直播中，我说，相比京东、拼多多、抖快这类，美团可能才是阿里集团强大的对手之一。
当然美团有它紧迫性。毕竟增长放缓，兼容商品零售与服务零售的“零售”范畴要大很多。当用户规模上来，这供应侧变化就是匹配。这个过程里，支撑能力跟上，就形成了新的结构。
关于“科技” 。