阿里巴巴|首提多元化治理，阿里为何变阵？( 二 ) 多元化|蒋凡|戴珊

综上，此次由戴珊一肩双挑B系和淘系业务，一方面可以推动产业链上下游打通，符合产业互联网和互联网的融合升级大势，另一方面，可以进一步加强阿里的供应链优势，提升供给侧效率，服务实体经济等。

中国业务一盘棋，也是为了以老带新，增强新业务竞争力。
目前阿里巴巴的中国业务非常多元化，而且不乏包括淘菜菜、盒马等在内的近场电商等新业务。
与阿里在电商业务板块的一马当先不同，在新业务领域，竞争相当激烈，因此更大力度的整合，也有利于调动集团的优势资源，推动新业务加速成长。过去，阿里巴巴借助成熟业务，老带新已有成功先例，比如天猫就由淘宝商城孵化而来等等。
此次调整中，原本一直立足国内市场，主导大淘系业务的蒋凡，移师海外，多少有些出乎意料。但这种“惊讶”反应，可能低估了阿里对于全球化的势在必得。
【阿里巴巴|首提多元化治理，阿里为何变阵？】阿里1999年诞生之初，做的就是全球化生意——英文全球批发贸易平台。 2014年，阿里上市之时，全球化也是集团钦定的三大战略之一。
去年9月初的一场公开演讲中，张勇在发言中再此明确全球化目标， “2036年我们要服务全球20亿消费者” 。
目前，阿里海外业务主攻的东南亚、南亚和土耳其地区都是全球新兴市场，人口结构非常年轻，比如印尼人口的平均年龄是27岁；土耳其人口的中位数年龄28.5岁，是欧洲最年轻的国家；巴基斯坦的人口更年轻，年龄中位数仅为20岁， 30岁以下的人口达到1.04亿人，且其电商业务渗透率还有大幅上涨空间。
因此，把蒋凡推到前台，担任全球化业务的操盘手，其实也是因为阿里对全球化业务期待颇高——未来在用户规模上，海外用户要比肩国内用户规模。
此次调整后，海外业务的独立性有所提升——根源在于，过去两年，国际形势风云变化，全球几大主要经济体的外交关系趋于紧张，内外两个市场的二元性属性显著走强，因此，需要加强海外业务的独立性。
当然，目前外部形势看似不利，阿里此时爬坡全球化，算是逆流而行。
但逆境之中，阿里也手握有利牌面。比如，目前疫情冲击波下，海外供应链都没有全面恢复，唯有中国防疫得力，中国供应链优势凸显，可以助攻速卖通等业务做强做大。
而在在最新一季度财报中，阿里跨境及全球的零售及批发商业的收入同比增长34% ， Lazada东南亚订单量同比大涨82% ，都高于整体业务大盘增速。
因此，所谓的“扩权”、“移师”都是表象，真相就是阿里的内部业务变道了，外部环境也变向了，组织升级变阵其实是水到渠成。
优化生产关系，构建敏捷组织在内部信中，张勇多次提及的关键词是“多元化治理” 。
目前来看，阿里的全维度多元化，体现在产品多元化、业务多元化、覆盖市场多元化、员工构成多元化等方方面面，与此匹配，进行多元化治理升级，就不足为怪。因此，此次组织架构调整，归根结底，是业务先行、战略先行，组织变阵跟进。
此次多元化变阵中的一大特点就是， “老人轮岗” 。无论是戴珊、蒋凡都是老人做新业务。
在阿里巴巴内部，调兵遣将的惯性法则是“新人做老业务，老人做新业务” ，勇将不能守成。
于组织而言，老人有经验有资源，干新业务的成功率相对更高底气更足，也能降低多元化变阵的风险。于个人而言，以战代练，能够快速淬炼多元化能力。