阿里巴巴|首提多元化治理，阿里为何变阵？( 三 ) 多元化|蒋凡|戴珊

以戴珊为例，作为阿里巴巴创始元老之一，其业务履历极为丰富，负责过人事——2013年担任阿里巴巴集团首席人才官，负责过B2B业务——2017年1月开始担任B2B事业群总裁，也涉足过新零售业务——主攻近场电商和同城零售的阿里MMC事业群于今年3月1日成立，操盘手也是戴珊。
过去两年，由B转C的戴珊，业务成绩也可圈可点，其中，淘菜菜虽然入场较晚，但Q3的GMV环比增长150% ，后来居上。
因此，在B、C两块业务上都有充足经验的戴珊，可以作为压舱石，稳定阿里国内的基石业务。
而在阿里内部有着“流量王”之称的蒋凡，也有望移植淘系经验到海外市场，助攻海外10亿用户目标早日实现。

最新季度财报显示，阿里12.4亿的全球年度活跃消费者中，仅有2.85亿消费者来自海外——海外用户规模的增长依然任重道远。
而蒋凡的长项就在于“用户增长” 。 2013年，蒋凡把公司卖给阿里进而成为阿里管理层之一。
他到任主导的第一个业务就是淘宝的移动化转型。在他操盘之下， 2014年，手机淘宝DAU从3000万做到6000万，到2015年9月已经攀升至1.1亿。
目前正处于上升期的阿里海外业务版图，需要这样一名悍将去攻城略地打江山。而蒋凡恰恰是最合适人选。一方面，蒋凡足够有过成功经验，另一方面蒋凡足够年轻，是阿里高管中最年轻的少将，更能共情阿里海外市场的主流年轻用户，且阿里的全球化业务，注定是一场耗时日久的漫长征途，需要年轻高管冲在一线。
综上，用老人轮岗的方式，去实现多元化治理，可以最大程度减少震荡，提升成功率，这算是阿里深思熟虑的“阳谋” 。
那么，到底该如何研判，阿里的这场多元化治理转型，是否达到预期成效？
检验的标尺应该是变阵之后，是否优化了生产关系，是否驱动生产力释放，是否激活了组织创造力，是否反哺于业务增长。
除去云计算之外的阿里巴巴集团业务，此次一分为二后，第一，在事业群内部，各个子业务单元的协同效应会有所凸显。
就国内业务而言，早前几年，国内市场还被割裂为上行市场和下行市场，而随着下沉市场的消费升级，其实中国市场的二元属性正在减弱，因此可以通盘考虑。
而且，各个业务子单元其实可以互相引流，形成集约和规模效应。
最近，我去湖南耒阳走访了一家菜鸟共配中心。这家共配中心此前亏损数年，最近两年才扭亏为盈——除了帮助淘宝天猫用户派送电商包裹外，还接入了淘菜菜业务，后者订单密集、高频、稳定，下乡派送业务量陡然翻番，人均规模营收大幅提升，物流运输成本也反向下降，最终实现扭亏为盈。
当然，这只是业务协同的冰山一角。
另一方面，新事业部制下，层级更为扁平，组织敏捷度提升，决策更高效，各个组织之间的定位和分工更明确，应对市场变化的动作，也将更自主更灵活。
过去，不少全球巨头的出海业务折戟，根本原因就在于“总部过于集权” ，决策链条过长，反应速度过慢，最终错失发展良机，阿里要想成功出海，不能再重蹈覆辙，不能一套拳法打天下。
对于提倡“拥抱变化”的阿里而言，变化从来都是常态，至于此次多元化变阵的“阳谋” ，能否达到预期目标，我们不妨拭目以待。