李向东,80后创业者李想 _生活百科

2015年7月至2019年12月，经过4年零5个月的研发、试制、测试和生产准备，LI的首款产品————增程式智能电动汽车LiONE批量交付，李翔的“理想”变成了现实。
作为一个80后企业家，从泡泡网到汽车之家再到李湘，李湘在普通人眼里是个异类。毕竟创业成功，有一定基础，把80%的钱投入到新领域重新创业的人很少。
李翔是李翔的第三次创业。他在高三时开始创业。他非常标新立异，吸收力强，输出强。除了真诚和开放，给我们印象最深的是他不断进化的能力和意识。来自基层，对自己有要求的人，往往比精英更可怕。因为他们知道系统的力量和系统进化的重要性，但他们不会停滞不前，永远记住进化的力量，无论是自我还是组织。
今天的文章梳理了李湘在上亿课程、个人微博、媒体采访等分享的内容。涉及他对战略布局、竞争与对手、组织建设、产品塑造、个人成长等方面的看法。12月份复盘，期待是合适的。希望这篇文章能打动你。在这里，尽情享受：

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Part1 关于战略
“战略就是三句话和两个结果：要么赢，要么死”
01的所有机会都来自巨大的技术变革。纵观整个人类发展史，技术经历了三次重大变革，而每一次重大技术变革背后的根源其实都是能量的变化。
如果02 选择了落后的生产力，就没有机会了，尤其是在如今的创业时代。如果只使用互联网的技术，不使用互联网的生产力，那么生产力还是落后的。从历史上看，能够改变社会的技术越强大，烧钱、堆钱的需求就越少，但有了健康的商业、产品和管理，自然就会产生。相反，靠烧钱成功的技术很少。
03 经历了在线流量革命和交易流量革命。新机遇是线下流量转型，转型的核心原因是全面数据化。从应用层来说，线下需要改变效率，包括两个方面：一是流量自动化，这是LI做的事情；另一个是空间自动化，可以充分提高空间效率。
04 选择生产力后，它依赖于工业。进入一个行业，要判断这个行业是否存在重大问题：如果这个行业存在重大问题，要思考自己能否解决问题；如果这个问题不能解决，可能会出现各种各样的问题。很多行业看起来都很棒。杀了他们之后，他们发现大家都没有输赢。
05 汽车行业有四个特点：一是周期长，二是容错率低，三是对人要求高，四是存活率低。策略几乎没有容错率，所以策略极其重要。什么是战略？策略就是三句话两个结果：三句话是在什么市场，什么时间，和谁竞争；两种结局是：要么赢，要么死。
06 创业公司的战略有哪些失误？第一种是“搂草打兔子，顺便赚点小钱” 。我不相信有哪个企业能成功打草惊蛇，基本上是巨大的损失，最后停止了这个生意。第二个是“试一试”，从来没有成功过。对于创业公司来说，没有“试一试”这样的概念。
07 's战略的第一要事是用户需求。对于初创企业来说，所选择的用户组必须是一个不断增长的用户组，任何初创企业都不能因为成为一个消极的用户组而增长。我不知道我的用户是谁，这几乎是所有企业最终“折叠”的第一个原因。人力资源团队的用户可以是管理层，也可以是员工。这种不同的设置会导致不同的结果。以高层和管理层为目标用户的人力资源团队和为员工服务的人力资源团队肯定会有不同的结果，结果也会大不相同。
随着08 走得更远，更关键的一点是你在和谁竞争，选择合适的对手至关重要。竞争对手不同，竞争的最终结果也不同。电商做的最大的事情就是当当，但是马云并没有选择当当作为竞争对手。他当时选择了它
lass="candidate-entity-word" data-gid="10804994" qid="6537457936879326467" mention-index="0">沃尔玛，于是我们看到今天阿里的GMV远超沃尔玛。很多时候我们最怕的是没有竞争对手，因为很多时候你会发现竞争对手不是你想象的那样，有些公司跑了好几年才发现自己的竞争对手到底是谁。
09 竞争的另一个重要问题在于，不能忽略销量。任何一个行业的销量，都是价值除以价格：价值远高于价格，销量就会巨高无比；价值低于价格的时候，销量肯定下滑。要想增加销量，你能做的有两方面：第一个是不断地提升价值；另外一个是，如果价值不能提升时，就降低价格。
10 在哪个时间点上竞争？每一个企业和行业各不相同，所以在定战略的时候节奏非常关键。有的企业快一点，两三年完成一个战略目标；有的企业处于上升期，可能需要五到十年制定战略——战略根据你的行业决定。
11 企业在具体的时间点做分析，要知道进攻的是什么？一座山、一片海还是一个平原，不同的目标使用的武器是完全不一样的，不能用潜艇、巡洋舰去攻打山头。这背后需要全面的分析，只有全面地分析好了才能真正地进步和创新。

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Part 2 关于组织
“系统不能提高上限，但可以提高底线”
12 我自己本身是做战略出身的，创业和过去打仗很像，战争对我们很重要的提示是：我们是借助别人的帮助走上这条路的，只有我们有好的团队，有内心的相互支撑和支持，才能打好仗，尤其是在今天这个竞争环境下。二十年前创业时可以犯无数的错误，十年前可以犯很多错误，但到了今天，像融资、战略、人才储备等任何一个环节出问题都会直接出局，没有任何商量的余地。所以，今天的创业环境对团队的要求非常高。
13 在思考战略之前，要先想好怎么组建团队和招人。作为一把手，每一位CEO都会有自己的核心团队和合伙人。合伙人到底意味着什么？为什么合伙人如此重要？合伙人第一重要的是承担责任，第二重要的是要能独当一面，第三重要的是能够在他所处的领域里面，永远找到比他强的人，而不是他自己觉得自己多么牛叉，这背后是能力和胸怀。只有把这三点都实现的人，才能算是真正的合伙人。
14 创始人在一项业务实现了“从0到1”的开启后，要把60%的时间放到组织建设上来。为什么要搞组织建设？因为创业公司想招到所有最优秀的人才是根本不可能的。我们今天所能付出的薪酬竞争力，和华为、阿里、腾讯这些企业是没法比的。创业的机会在变少，大家就业也在变得越来越现实。我们用的可能是六七十分的人，通过组织建设可以批量地培养出八九十分的人，也只有通过好的组织建设才能招进来更多八九十分的人，这是很重要的。
15 使命愿景是一个望远镜，打仗的时候不能人人都拿着望远镜看。如果所有的士兵都拿着望远镜，直接就跑了，因为望远镜看到的既有机会也有风险，我们要做的是把机会握住，把风险规避掉。
16 做整个组织建设，首先要回答几个相对哲学层面的问题：第一个是我们是谁？也就是我们企业到底是什么，企业就是三个，使命、愿景、价值。我们为什么创办一个企业，我们希望这个企业长成什么样子，我们企业以什么样的要求和选择来支撑。这里面最后落到的点就是——我们到底需要什么样的人？
17 亚马逊、谷歌、脸书这样的顶尖企业，他们在招人时都有一个不变的核心要求：只招成年人。成年人意味着什么？成年人意味着自己可以主动做选择，可以承担责任，能够不断地问自己“最重要的事情是什么” 。
18 解决完“我们是谁”，第二个问题是“我们要到哪里去”？这是我们的使命愿景所引出来的战略。所有千亿美金的公司都有一个很大的特点，就是他们都会在整个团队里修一条“路” 。这条路帮助整个团队统一语言和话术。这条路的好处是什么？当企业大了以后，每个人都能朝一个方向跑，大家都能照着这条路或这个手册去做，是整个价值观的落地。这条路对员工而言也不是限制，起点上有的员工是在一辆跑车上跑，有的员工是在一辆SUV上跑，有的员工是在一辆拖拉机上跑——都可以。但有了这条路，创始人能很好地识别出来谁是跑车，谁是拖拉机，就可以把拖拉机升级成SUV，把SUV升级成跑车，整个体系就建立起来了。
19 我们团队是用OKR的方式，把2025年的关键目标细到每一年、每一季度，甚至我们会细到每天写日报。最开始大家可能很反感，但慢慢就会发现，随着OKR的推行，70%的会议都省掉了。因为我们自己开发的在线系统，所有触达的人有没有接收和反馈所传递的信息，全部都能清楚地知道，而且信息传递的质量非常高，整个信息体系都是透明的。
20 关于OKR，我们自己在推行的过程中遇到很多坑。做的时候我觉得还是马老师讲得最清楚：晓之以情、动之以理、诱之以利、绳之以法。第一步是要有仪式感，第二步是从头部开始，自上而下，第三步是运营和激励。
21 很多时候，CEO觉得自己什么都可以判断，什么东西好像都离不开我们，这其实是因为自己管理烂。而管理烂最大的问题就是信息垄断，也就是整个工作系统没有搭建好，当把整个工作系统和战略资源分布分配都实现“在线化”的时候，所有问题最后都会变得大不一样。
22 什么是一个好的企业管理？就是这个企业给自己员工用的系统，跟给用户用的系统一样好用，但这几乎没有几个公司能做得到。两者搭配，最后我们会收获一个可衡量的成长性组织，每个人都知道自己在成长。
23 我们对理想汽车员工的成功做了非常清晰的定义，五个关键词——被尊重、被信任、有成长、有成就、有回报。这五个关键指标有一个关键指标出现问题的时候，员工的工作量就会出现问题；有两个指标出现问题的时候，员工一定会有问题，如果他是一个优秀的员工一定会离开你的企业。
24 关键不是我们说了什么，而是我们到底做了什么，包括我们建立组织发展部，都是为了把成长型组织做下去。HR把人招过来，只有简单的培训是不够的，得有人协助团队真正有效地去成长。真正的成长需要一些辅助的、高效的工具，包含问题的解决也包含信息的分享。如果一个企业所有跟组织相关的人，每天做的事情都让他自己在成长，也能够帮助团队解决问题，同时企业提供的系统在成长，这就是一个真正的成长型组织。
25 组织一旦形成系统，会提高整个组织的底线，系统并不会提高上限，但一定会提高下限。如果在这个系统上跑的人，起点就是80分，那么经过这个体系和培训训练后所有人都会是80分起。
26 我最核心的关注不是一个业务怎么样，而是团队成长的速度怎么样。一个团队成长为什么样的团队，100%会获得什么样的结果，这是一件很公平的事情。
27 真正来说，效率才是一个企业核心的本质。是不是一个真正的科技企业，人效比是一个很好的衡量的方式。我们企业的需求是人效做到行业第一，因为效率是我们真正的本事。

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Part 3 关于产品
“最高级的是品牌，其次是需求，最后是功能”
28 以我过去创业的经验，我是这么理解产品的：我们打造一个公司、打造一个服务、打造一个App、打造一个功能，甚至写一篇文章，都是在做一个产品。这些事情对于我们的能力要求，其实是相同的。从更大的范围来讲，产品力不是技术能力，而是一项非常重要的管理能力。
29 定义完了产品，我们需要解决的一个很关键的问题，就是弄清楚产品的第一步是什么。做产品的第一步是设定一个清晰可衡量的目标。大部分创业者，还有在做产品的人，往往会缺失第一步。一旦缺了第一步，后面你做的所有事情，都是白搭。
30 如果你问一个产品要解决什么问题，得到的回答是我们既要解决A又要解决B，还要解决C，这简直就是胡扯。很多时候，我们之所以在对目标的设定上面出问题，最大的原因在于贪心。我们其实只要解决一个问题就好了，但是我们却经常会希望通过一个过程，去解决四五个问题，照顾到更多的人。这样做最后的结果就是什么都做不好，整个组织效率极为低下。很多失败的创业公司，到死为止，都没有讨论过这个企业共同的目标是什么。
31 设定好了共同目标，让团队所有人都能在一个世界里思考问题，这个时候，我们就需要给产品定义一个标准。什么是产品的标准？我进行了一个比较简单的定义，就是三个关键词：优越感、价值、安全感。
32 衡量产品标准的三个关键词里面，最核心的是哪个呢？我认为是价值。我们做产品的时候只谈价值，不谈体验。在这个世界上，对于用户而言的价值衡量只有两个：一个是用户愿不愿意为你真正付出时间，另外一个是用户是否愿意为你真正付出钱。
33 做好产品的方式分三个级别：最高级的就是品牌，品牌定义的是你要给消费者带来什么样的感觉。第二层是需求，但是如果两个企业满足相同的需求，一定是品牌决定消费者的选择。第三个层面是功能，它们是一层一层分解下来的。
34 优越感和价值几乎把一个品牌展示到了极致，所以我们在传递品牌方面最有效的方式，就是利用产品的优越感和价值。
35 产品其实就是一个活生生的人，顶级的产品也是一种顶级的人格。
36 产品要做主动积极的选择，而不是耍小聪明，更不是被动消极。
37 产品要有自己的使命和目标，产品要根据使命和目标去做重要的事情，而不是大量地去做“紧急不重要”、“不紧急不重要”的事情。
38 产品要信任用户和自信，坚信以光明正大和透明的方式呈现给用户。与用户交流，不需要任何潜规则和小聪明。哪怕有问题，也以明确的方式告知用户，或者明确地做功能限制后告知用户。
39 产品要坚持更安全、更便捷、更透明的核心价值，虽然早期不如抖小聪明的来得快，但是随着时间的推移，用户必然会感知到。
40 用户认为的产品价值有两个：一个是产品的性能，包括设计、功能、配置等等；另一个关键就是品牌。
【李向东,80后创业者李想】41 任何一家科技公司，要么让用户以更低的价格获得相同的产品，要么是用相同的价格获得更好的产品，否则没有办法证明自己是家科技公司。
42 创业早期必须得依靠特别强的产品竞争力和价格竞争力形成爆品。如果没有办法形成爆品，其实后面什么机会都没有了。

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Part 4 关于成长
“头部10%的事情几乎决定了后面100%的结果”
43 创始人迭代成长的背后是学习的框架，成长与否的背后在于有没有给自己设定学习系统。有任何地方要做改变，这个系统就会更新迭代。所以创始人一定是要跑在系统里面，只有系统可以帮助做好理性化标准。
44 我每天只安排3件事，从来不做第4件事，因为头部10%的事情几乎决定了后面100%的结果。我所干的这3件事一定是和计划相关的，和周计划、月计划、计划相关。学习也是一样的，我有自己的学习框架，我只学和这个相关的事情。
45 我的学习的基本逻辑是——对任何一个东西感兴趣，或是要解决一个具体的问题的时候，先用脑子里的想法画出来一个框架，然后阅读所有相关的资料和书，这个是第一个阶段。
46 第一个阶段结束以后，我把它变成一个更成型的逻辑，然后紧接着会干第二件事情——去找人聊。找所有直接相关的人，写文章的人，研究过这个领域的人去聊。另外，招人的过程也是非常好的学习过程，因为你可以通过和这些优秀的人交流，学到各行各业的关键要素，从而形成一个可运营的框架。
47 这个框架我希望能够拿着数字印证，从而变成一个可运行的框架。这个框架一定不是一个完美的框架，也不是一个完美的逻辑。但有了框架以后，我们自己真正做的时候能够验证，我们做的是对还是不对，怎么来升级和复盘，形成循环。这个系统最大的好处是，我运行的时候还是在学习，但是可以不断复盘，这个是我一直在使用的一个学习方式。
48 除了CEO自己要学习以外，也要思考如何把我们学习的东西变成一个系统，怎么把学到的东西给到团队。我愿意上各种各样的战略的课，因为上课带来的好处不只是学习新的知识。上课最大的好处是当我们的实践和别人沟通交流以后，整个体系化以后，把所有实践变成系统能力给到团队，这个是我去上课最重要的一点。我们过去的成功不能只属于自己，也带着运气。无论是运气的还是自己努力得来的，都是自己真正的本事，把它总结成一个系统一起给到团队。
49 我希望把自己的角色从一个创业者变成一个企业家，创业者是从0到1，企业家是做完从0到1，还有从1到100 。如果有一天发现自己没价值了，我是这个企业的瓶颈了，我转身就走。
50 我并不认为起点一定决定了什么，长期来看，一个企业的成长速度决定了一切。没有任何一个新企业的起点会高过传统企业，天壤之别。但起点低，不代表我们的成长速度和迭代速度比他们慢。从成长的角度拉开时间周期去看，就没那么焦虑了，你会看到诺曼底登陆迟早会来到。
References:
1）《李想：过去两年创业失败率有史最高，很多公司到死也不知道目标是什么？》作者/李想，BY混沌研习社（ID：dfscx2014）
2）《李想：终身成长》作者/张辉，BY 辉哥奇谭（ID：huigeshow）
3）《主持人手记：“酷哥”李想》作者/权静，凤凰财经，凤凰网
最后，为了应景，我们附上理想ONE交付后的用户感想，很真实的评测

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