创新与创业的精神读书笔记600字,创业札记读书笔记 _生活百科

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创业是当今中国最热门的话题之一。2010年5月27日3010，在用中文举办的“创业公司生存法则”读书会上，来自广银网络、优步中国、欢乐资本、小猪短租四家公司的重量级嘉宾分享了他们在创业路上的经历。
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HBR中文版：初创公司在解决生存问题之后，如何迅速扩大市场，掌握市场主导权？
光音网络总经理戴韬：有两个地方可以发挥它的力量。一是以整合的方式拓展市场，纵向做核心业务，横向结合行业合作伙伴和不同合作伙伴，增加企业扩张的灵活性。第二，是关于人才的引进。你真正认为能够成就我们企业未来的人才，绝对不仅仅是在公司。你能在公司外看重的人才，可能暂时不会来为你工作。他们中的大多数人已经处于高位，或者他们将在一家好公司担任出色的职位。这个时候，你不能多给别人工资，也不能打乱自己内部的薪酬体系。
如果要引进这些人，我的建议是增加内部创业的可能性。我们招的比底薪和年终奖都多，基本都是标准。在标准之上，我们拿业务线的一部分股权给团队，作为项目合伙人引入，公司团队一起持股。采用以上方法，可以满足伪装大师的发展可能。它也能很快吸收各种人才。
Uber北京市场负责人CindyWang：,我们在扩张方面最大的经验有两点。首先，我们如何利用团队实现快速扩张。二是如何识别增长点和进入市场。对于第一点，优步有一个特别好的模式，那就是三人团队模式。优步是每个城市的三人团队，一个总经理，一个营销经理和一个运营经理。在三人小组成立之前，我们有一支国际先锋队。在优步进入中国之前，他们应该确定什么是第一个进入中国的城市。他们走遍了中国几十个城市，按照消费水平、教育水平甚至喜欢什么样的音乐等十个标准进行分析，最终做出了决定。所以前锋和三人组，前者负责进攻城市，而三人组负责守城，采用地毯式作战。优步的狼性文化要求员工不断前进，这特别适合中国这个不断增长的市场。
进城后，我们特别注重花钱的效率，也就是烧钱的效率。我们看重的是我们是否同时比别人走得更快。因此，对于快速扩张的企业来说，当你想复制别人的成功经验时，你应该特别注意：
首先，确定你在看哪些指标。优步是一家基于数据的企业。我们不考虑营销，但我们必须做出衡量。如果我想在创意爆炸之外获得很多用户，让现有用户获得更多的出行，我必须给自己一个明确的目标。这说起来容易做起来难。
第二，如果选择这个市场，你是否很了解，有潜力？做生意的时候要考虑今天市场的潜力，然后根据数据或者情绪指标对目标市场进行排序。当优步扩张时，这是我们最看重的。一是人，二是我们分清轻重缓急。
HBR中文版：李总，你怎么看中美的商业模式复制？
愉悦资本创始合伙人李潇：经常只是简单地复制而没有成功。中美两国在文化、社会、经济上有很大的差异，工业发展阶段也有很大的不同，这也受到科技发展阶段的影响。中国在移动互联网、移动支付、社交网络等方面的发展其实走在世界前列，这些经验和路径可以复制到东南亚。
HBR中文版：获得战略投资之后，初创公司如何在保持团队平等的同时保持规范？
戴韬：,这个
个问题确实存在，当公司找到初期创业模式，并且逐渐壮大时候，我们公司不愿意用”员工“这个词儿，而是用“同学”，学1学2学3等等，学几就是专业几级。你最终从人性角度看，在任何一个公司上班，上班这个事情是第一步，第二步是把工作变成事业，事业再变成理想，是三个阶段。而很多年轻人来你公司上班时，其实没有太多事业心，只是短期的，因为年轻人没有这个技能，很多老板其实也没有，这个时候你需要一个定海神针。
我有一次跟导师聊天，受到极大震撼。他说你想为社会贡献什么。这个时候我问他，像我们企业遇到这样的问题，我们该如何解决。他说你尝试做一件事情，你给自己写一个墓志铭，就是你死后墓碑上希望别人怎么评价你。你可能有10种希望，他是伟大的，他是无私的……你都写出来，然后你合并同类项。你把十个合并成一个，就是你的使命。每个人使命不一样，当你的使命存在时，它就是你每天都要做，并且要做一辈子的事情。
当这个定海神针出现时候，这个使命是不会变的，比如说阿里巴巴，让世界没有难做的生意，所以公司使命拉近企业高层、中层和基层的关系，以及企业与同行业的关系。如何跟别人讲我们，情怀在那儿，其实你的使命是要解决情怀。我还是建议，一定要把公司的价值观这件事情搞明白。你先把使命和愿景搞明白，然后再往下思考，自上而下思考不光出现在战略层面，把使命、价值、愿景综合起来会使全公司都知道我们要做什么，去向何方。
小猪短租副总裁潘采夫：你问了我一个痛点，因为我正处在管理阵痛期，因为我作为一个完全管不住自己的人在管理层管别人。我要把小猪短租的人情味再淡一点，把规范的管理方式，把一些界限和标准定下来，这对我来说是一个非常大的转型。在规范化管理这方面，我自己也在学习，也在探索，也在请教别人，所以我自己是没答案的。
HBR中文版：李总，你会要求被投资者遵循一些观念，还是放任他把市场做起来？
李潇：一般情况下不会有强制要求，但是往往会提醒他，公司发展到一定阶段时，应该考虑做什么事情，比如该引进什么样的人才、公司的规范化运营管理等等，我觉得这都是需要的，但是往往创业公司变化太大，一路上遇到的挑战也很多。其实，管理对于CEO而言也是蛮大的挑战，你要自己想办法降低你管理的难度。比如说，招人的时候，不要觉得我现在缺一个人，不行我先招几个人进来，实际上你会发现招三五个人还不如一个合适的人顶用。这是第一点。
第二点，大家并没有想过，在组织形式和沟通模式上，为什么很多创业公司引入自管理，这样一种管理形式，才能二十几个人抵100个人。CEO要对这个概念有认知，首先要CEO愿意讨论、愿意推进，这个事情就能成。如果他没有这样的想法，这件事情肯定干不成。
观众提问：创业阶段到新三板阶段，初创公司是该推广公司业务，还是该服务于产品客户？
戴韬：光音网络之前没有做市场就是因为，我们的成绩之前做的不够好。当你做的不够好不够漂亮的时候，做市场没有意义，浪费金钱。我们做市场是因为上新三板之后，有了一些成绩，但是还是有很多公司根本不知道我们是做什么的。
我给大家提个小建议，一定要在一个合适的阶段，善用资本和市场两个杠杆，帮助自己的核心力量快速增长。当你做到一定成绩，一定要发出声音来，不然市场上也没人知道。
本文根据《哈佛商业评论》中文版“初创公司生存法则”读书会上的对话内容整理而成。
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