雷军|“风口猪飞”的雷军与“苦径龟行”的任正非( 四 ) 任正非|华为|小米科技

比如，雷军曾发现一个理想人选，前后和这个人谈了3个月，每次平均10个小时，一共谈了十七八次，在最后一次谈话的时候，这个人表示对股份无所谓，这让雷军很失望，觉得这个人没有创业精神，不是自己要找的人，于是选择了放弃。
华为：人力资本的增值优先于财务资本的增值
华为历史上经历过七次人才招聘战略的升级。
第一次，像对待客户那样招聘大学生。
第二次， 2005年开始从外企引入高端专业人才，迎接国际化管理的需要。
第三次， 2006年在校园招聘中引入了领军人才的五项基本素质作为选拔标准，并开发了独一无二的面试方法——集体面试，力图从校招中选拔未来堪当大任的高潜人才。
第四次， 2009年校园招聘，任正非提出要找偏才，科研人才不能求全，一定要找偏科的人，由此华为校招创新开启了软件大赛和实习生计划。
第五次， 2010年启动全球能力中心建设， “全球人才为我所用” ，在全球各个人才聚集的地方布局能力中心，将组织建在人才的家门口。
第六次， 2016年启动“少年天才计划” ，从高校博士中选拔优秀研发精英，并开出了200万元年薪的天价。
第七次， 2020年启动基础科学家来华的计划，吸引在物理、数学、化学等基础科学家，来华开展基础科学的研究。
华为公司对人才的管理，基于“人力资本的增值优先于财务资本的增值”理念，开发出了华为公司最具自己特色与优势的人力管理机制，实现了对人才的管理是华为的核心竞争力的结果。
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简单管理
小米：不过度管理公司
雷军：“我最核心的管理思想是——不要过度管理一个创业公司。在摸索简化管理的这条路上，我总结了三点。
第一，找到志同道合的人才是最核心的事情，不需要管理的人有三大特质——能力、责任心、自驱力。
第二，简单机械的KPI制度不可行，真正的KPI应该和企业的使命和价值观紧密相连。
第三，坚持扁平化，在相对平等的氛围里面，每一个业务单元都具备非常强的主动性。 ”
华为：整套管理体系
以业务为导向，全流程贯通。
任正非：“要建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系。 ”
“摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。 ”
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关于薪酬激励制度与考核
小米：激励性薪酬制度
雷军说过：“KPI不是不适合现代企业，而是不适合所有企业。 ”
在小米公司，雷军采用的是KSF薪酬管理制度，即员工价值管理制度，将员工自己要的薪酬与公司要的绩效进行全面融合，寻找到一个平衡点，实现企业和员工的共同利益体。这个模式最大的优势在于，让员工知道自己的工资是根据自己给企业带来的价值来分配，做得多，收获更多，员工愿意拼命干活。
华为：不断升级进步的薪酬激励制度与考核
华为绩效制度建设：绩效考核体系、职位评价体系、任职资格体系、累计贡献回报体系、能力评价体系、态度评价体系。
任正非说：“管理的本质就是激励机制建设为核心，管理的最大问题是激励机制设计。 ”
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个人工作
小米雷军：极致努力
雷军曾经一天上班17小时，开会23场。有人称他所有幸运的背后都是极致努力。一天只有24小时，但是雷军就能在一天内开了23场会议，效率之高，让人佩服。