业务|传统企业里，产品经理失去了话语权( 三 ) 顺为资本|斯坦德|施耐德|ict|中

当产品经理进入传统企业后，对于信息可能会有一种明显的失控感。夹在业务经理和项目经理之间的产品经理，获得的信息少的可怜。
业务经理主导的需求讨论会产品经理无法参与，并且业务经理常常会自认为已经充分掌握了业务目标和需求解决方案，对需求有很好的信心，当然从来不会想需求还要再找产品经理去沟通。
他们更希望了解的是能不能实现的问题，而这自然使他们来找项目经理沟通。项目经理不想失去话语权，当然想直接和业务经理对接，会千方百计地排斥产品经理对接需求。这些，都导致了产品经理常常是各类信息的最后知情者。
传统企业里信息的匮乏，不仅使产品经理缺少判断问题的信息支持，使产品经理犹如一个盲人，而且由于信息的不对称，也会导致产品经理在夹缝中生存，工作开展时会遇到各种被动的情景。
产品经理工作的开展，需要对需求有一个全面的了解。现在需求是由业务经理来控制的，自然，产品经理会在工作过程中需要找业务经理沟通。产品经理这个很自然的行为，到了业务经理那里却是完全不同的感受。业务经理第一感受是：我已经跟项目经理说过了啊，你是谁？为什么又跑来问我一遍呢？
很多企业在引入产品经理后，并没有将这一信息同步到所有相关部门和人员，有的企业虽然同步了但却没有明确说明产品经理具体负责哪些内容，特别是在具有庞大复杂的组织结构的传统企业中，更容易出现这种情况。
或许是因为传统企业对于产品经理这个岗位了解程度不够不想擅做决策，也或许是因为对于产品经理的价值尚未可知不想大肆宣传影响现有人员的利益和情绪，又或许是因为产品经理这个群体实在过于弱小还不足以赢得高层这样的举动。但这却会让本来积极主动沟通的产品经理非常沮丧，十分被动。
产品经理工作上的被动性，还明显地表现在另外一个方面。产品经理在工作过程中，常常会发现需求上的一些问题、有更好的解决方案或者有更好的创意与想法，这非常正常，毕竟业务经理并不擅长产品需求。
这时，你可能会说，产品经理发挥价值的机会来了。但事实并非如此，产品经理这些非常好的建议，其归宿常常是被压制下去，束之高阁，甚至被彻底埋没。
好想法却被埋没，这在互联网公司大多不会发生，互联网公司愁的是没有好想法，逼着产品经理不断地去想、去思考。那么在传统企业里，为什么会这样呢？
主要原因在于如下几个方面：
一是业务经理基于自己对需求的绝对控制力和专业性的面子问题，可能会对产品经理的好想法视而不见，毕竟谁也不想被指出来提的需求不行；
二是即便业务经理能克服心中的狭隘，勇于承认产品经理所说不虚，但也常常决定以后再改，原因是前期已经跟各方达成了共识，现在要推翻方案重新沟通需要耗费很多口舌和精力，而且与之相关联的合作方是否同意还尚未可知；
三是产品经理的新想法，绝大部分都会对原有的时间计划产生影响，迫于时间和KPI压力，业务经理也常常会因此拒绝，推脱至下个版本再说，而结局常常是下个版本、下下个版本也实现不了；
四是产品经理的新想法，如果使技术实现变得更加复杂或者提出了更高的要求，那么项目经理也会成为重要阻力。这些都会导致产品经理的好想法难逃被埋没的命运。
非一手的信息本来对产品经理已经很不利了，结果产品经理依靠自己的专业能力产生的成果还这样被轻易地埋没了，不禁让其感叹：产品经理的工作实在太被动了。业务经理主导需求，项目经理主导技术，本来应该成为领头羊的产品经理却变成了一只温顺的小绵羊。