飞书|飞书和钉钉的未来，不属于聪明人( 二 ) 钉钉

就像room上市时，纽约时报的感叹：“好像这产品（room）跟之前的竞品没什么本质不同，只是更好用一些。但，就是因为提供了一个‘好一些’的产品，就诞生了一个200亿美金市值的公司。 ” 这就是TO B产品的魅力，只要产品好一点，就有用户成为拥趸。

飞书还留了一个私心，飞书希望能复制slack的30%的从免费到试用的高付费转化率，这个付费转化率连TO C产品的Spotify都望尘莫及（spotify的付费率26.67%），更不用说TO B产品中DropBox和Evernote的4%的付费转化率，如果飞书的付费转化率能保持在高位，飞书做一个TO C的工具产品也同样具有巨大的想象空间，在C端和B端上都可以游刃有余。
将自己做成TO B能力工厂，用极致的易用性来做PLG增长（产品驱动增长），用TO C的做法来做TO B业务，这就是飞书的阳谋。
钉钉做深，联合服务商，深扎行业做解决方案，借行业融合建立护城河在线办公的终局是成为TO B的超级入口和操作系统，但在线办公软件是一个低门槛、没有深度、缺少独特价值的产品，只有与行业业务深度结合才能建立起护城河。
钉钉的盈利压力让钉钉加速与行业的深度融合，在钉钉7.0的发布会上，钉钉将政务、教育、制造业三个领域作为行业深度融合的重心，将定制版、低代码、脑图、表单、知识库等产品与企业内部系统结合，形成了多个App “ALL IN ONE”的集成管理模式，让钉钉成了全业务的入口，低代码的研发让服务和钉钉实现了深度捆绑。
坐拥6亿用户的钉钉，正在努力从用户增长到价值链深入融合的转变，而在行业上，钉钉更加重视制造业、教育、政务等线下产业链的深度融合，数十万的服务商成了钉钉的手和脚，开放的能力和大规模的用户是服务商的抓手。
钉钉和飞书的演化方向已经完全不同，飞书想把能力做宽，把自己做成了一组套套件，最终用办公office+人事+其他的能力组件来构建自己的壁垒，本质上飞书还是一个类似slack的工具，通过打动一个人来影响一片同事和一个组织。
钉钉则正视在线办公的低门槛，通过与行业需求的深度融合，让企业和钉钉深度捆绑，方便企业的同时增加企业的转移成本。钉钉的做法和salesforce相似，通过将自己变成一个PaaS平台，平台提供能力和基础设施，让服务商和商家有更多的延展空间，也把垂直行业的蛋糕分给服务商。
salesforce旗下业务包括云、CRM、人事管理、在线办公社交、企业服务市场、VC、投融资撮合平台...不夸张的说， salesforce就是美国一站式企业服务的平台，钉钉和阿里云的云钉一体正在向salesforce的路径演进，如果钉钉和行业的结合足够深入，钉钉就会成为企业服务领域的淘宝天猫。
这是和传统SaaS完全不一样的道路，也是中国企业服务的两种迥异的创新方向。
02 直面营收压力，飞书和钉钉争的是什么？上周，飞书商业化突然加速，不仅将营收重心从国内的飞书转移到国际的Lark ，国内也开放了收费模式， 1440元/人/年的企业版和2400元/人/年的旗舰版向企业客户开放，而且至多8.5折，群响CEO刘思毅预计如果转用飞书付费版每年需要额外增加3.18万元的成本。要知道，即使在付费习惯成熟的美国， slack的收费也不过8美元/人/月，不到飞书收费的一半。
2022年3月，钉钉早已经将收入作为核心目标， 9800元/年的专业版上线，按需定制的专属版和专有版成为收入的主要来源，张建锋也因为收入增长放缓而退位让贤。
中国TO B业务实在太难做了，雷军做了20年WPS还不赚钱，到了互联网才感慨什么是风口的猪。 TO B业务一年增长30%~50%是常态，但无论字节还是阿里，背靠TO C业务的高管们都不会也不可能认可两位数的增长率，如果不是C端的甜果子都被摘掉了，也轮不到B端这颗涩果子，毕竟C端做得多成功， B端就做的多难受。在直面应收压力的当下，飞书和钉钉的破局点在哪儿？