企业如何“协同共生”应对不确定性？( 四 ) 在动荡的、充满不确定性与不

对于组织间协同共生评价，组织间价值共创与经济绩效表现成为判断的直接标准。
在这一点上，组织间协同共生评价的重点是，探讨组织间协同共生对于产业成本下降、新价值空间获取是否有利。同时，管理者通过沟通、激励等策略构建伙伴关系，构建组织间认同感、承诺感及信任机制，在这些方面表现好的组织，一般都呈现较高的组织间协同共生水平。
例如，丰田设计了一个协同伙伴评价体系，用于评估潜在供应商，评估标准包括价格、合作经历、信任关系等，这样能在管理前端建立协同共生基础。
丰田与合作伙伴的协同模式是以长期改进、共同发展为基础，在规划新产品时，丰田就会让供应商参与进来，后续的生产调度计划也对供应商开放，确保供应商能及时做出产品决策并获得合理的回报。而且，它与供应商共同改进，为供应商提供内部专家帮助、支持及落实管理实践。
丰田还构建了协同共享的知识网络，并组建供应商协会、问题解决团队及自主学习小组等，对供应链伙伴提供各种咨询服务，让其了解、学习丰田的管理与业务知识，利用信息技术促进知识在供应链之间的流动与共享，并提高知识共享的效率和实现共同知识创造。
同时，丰田会从可靠性、质量、创意、协作等维度长期评价所有供应商的绩效。它希望供应链合作伙伴能致力于成本削减，并参与其全供应链成本削减的目标计划。在危机处理上，丰田也有特别的响应结构，特别是针对生产部分的细致管控，它能快速联合供应链上下游伙伴，团结一致应对危机。
总体来看，丰田是以整体协同共生的视角对供应链进行管理，这种协同共生理念使得整个供应链形成“同心结构” 。它们不但在技术体系、流程体系等方面紧密交织，更在社会文化体系上彼此相容，形成了协同共生的伙伴关系。供应商合作伙伴也成了丰田精益体系的核心组成部分，就像是丰田流程的外延部分。
当协同绩效产生后，需要进行协同价值分配。
当协同共生创造价值后，一定要对协同共生行为进行奖励。协同共生分配体系按照利他主义与价值贡献进行分配，并协调价值空间，让共生成员获得协同共生成长中应有的回报，这样每一个成员都会致力于为创造顾客价值做贡献。
微软构建的新价值体系就强调促进合作、帮助成长、奖励价值这三个协同共生维度，它要求员工时刻反思自己的贡献是什么，自己是否为他人的成功做出了贡献。海尔也关注协同共生价值的分配，在它所构建的工业互联网产业平台上，它极力推动社会资源协同创新，并对所创造的价值进行优化分配。当顾客价值得以实现后，产业链中价值创造的协同共生主体都能分得一杯羹，这也激励各主体持续地进行价值共创，并致力成为协同共生体。
最后，根据现有的协同共生状况，组织要确定协同共生成长提升路径与下一阶段的协同共生决策。在反复的协同共生试验中，组织会发现存在不少协同共生问题及可提升的空间。如果能进一步完善协同共生管理体系，则整个协同共生体会更有序、稳固。
对于企业来说，协同共生管理体系往往是复杂的，但是，复杂体系中的要素与机制完善能使其获得较大非线性增长空间。一般来说，协同共生意愿、协同共生能力、协同共生过程中的行为执行与沟通、价值分配及共同成长设计是协同共生中的核心环节。
管理者对协同共生意愿与能力负有很大的责任。张瑞敏曾对管理层强调：“部下的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。 ”在张瑞敏的带领下，海尔通过“自主经营体”“共赢增值表”及构建卡奥斯平台等管理实践，在协同共生意愿、能力及执行等各层面为员工提供了极大的平台赋能，整体协同共生力因此得以提升。