业务|开始“人效管理”后，99%的企业都迈不过这三个难点( 三 ) 半句也不提自己啊？！\

所谓人才分布，是指人才在组织里是如何分布的，具体包括如下维度：

人才队伍的各项特质中，长板是什么，短板是什么？
各支队伍中，哪支队伍是强势精锐，哪支队伍是弱势战力？
各支队伍中，哪支队伍可能是决定战局的核心人才仓？
每支人才队伍的成长规律是什么？建设什么队伍见效快，建设什么队伍见效慢？
……

正是基于对人才分布上述维度的理解，OD才能规划出什么先做，什么后做，每个阶段要给老板什么样的交代。但现实是，大量OD几乎从来没有从这些角度审视过企业的人才分布，建队思路自然难以让人满意，全员大培训做得风风火火，培训资源像“撒胡椒面”一样有去无回。如此一来，又何谈管理人效呢？

难点3：理解职能之难

对于选用育留等人力职能的理解不足。

当企业形成了建队思路，就应该用匹配的选用育留等人力职能去推动，让人力投入形成业务产出。

选用育留是人力资源专业的基本工作，但为什么我会给出HR们对这个部分理解不足的判断呢？简单说，还是过去将人力资源专业看做“吃补药”的定位，导致了人力资源工作的有效性不足，难以产生看得见的影响。而在这种模糊的因果链下，人力资源专业自然越来越“油腻”。

如果一说到哪个团队素质不足，就想到要做培训；如果一说到人才供应链失控，就想到要做全员带教；如果一提到做人员汰换，就想到用绩效和价值观的二维矩阵来做盘点；如果一提到需要哪些人员就要做人才画像……在我看来，都是比较油腻的思路。想想，如果十年前就是这种玩法，十年后还是，既没有考虑环境变化，也没有进行自主创新，难道不油腻吗？

油腻是现象，本质是HR在两个方面作茧自缚、画地为牢：

一方面，一部分HR信奉经典，忽略了选用育留工作的创新空间。任何专业都有最佳实践，按理说，最佳实践会拓展专业的发挥空间，但人力资源专业的最佳实践却导致专业之路越走越窄。原因在于，缺乏量化目标的最佳实践，很难在实践中被更新迭代，因为因果链是缺失的。于是，最佳实践变成了一些动作招式，完成动作（而不看效果）就成为最佳实践的全部了。这有点像传统武术，当这个专业不以实战为目的时，一招一式就越来越呆板僵化，越来越像跳舞了。

另一方面，一部分HR依靠人际交流来获得影响力，根本没有把选用育留工作看成科学。如果说缺乏创新是让选用育留等职能越做越窄，那笃信人际交流就是让这些职能在非专业的道路上越走越远。这部分HR更喜欢通过与员工的直接交流来建立影响力，并没有把选用育留看作是精密的体系设计，某些HR甚至错误地认为自己的“情商”是核心竞争力。他们的口头禅是“人是不能被量化的”“人是有温度的”“管理是非标准化的”……乍一听还挺有道理，实际上经不起推敲。之所以出现这个流派，说到底，还是HR们不相信自己的专业真能产生价值。

各位不妨想想，为什么会出现这第三个难点？说到底，当前企业的人力资源管理体系并不是以人效为核心去解构的。所以，HR们没有必要去了解业务，更可以不太了解队伍（而不被发现），导致第一、第二个难点出现。这也让选用育留各项职能变得油腻，导致第三个难点出现。

于是，人力资源工作看似被各种最佳实践、名词、模型所包裹，看似异常专业；HR们参加了无数培训班，手握无数证书，看似诸多技能包傍身；江湖上也门派林立，看似百花齐放……但人力资源专业始终更像是一种缺乏标准答案的freestyle，特别容易陷入自嗨。