|对话华为前CIO周良军：任正非宁肯停掉基建项目，也要把数字化变革做下去( 三 )

我记得这个项目做到第二阶段的时候，任正非等公司领导才深刻理解顾问用数字化使能业务变革的初衷。正是从这个项目开始，华为的所有管理变革有了流程与IT的结合理念，有了“digital inside”（也就是数字化使能）的基础。
于是不久之后，任正非明确提出：华为发展的潜力一定在管理，而管理的重要工具是IT（数字化）。
砺石科技：老师只有一个，华为为什么选择了IBM？
周良军：前面讲到华为不要机会主义，所以华为追求的是有质量的规模化发展，成为百年老店。那么老师就应该是成为百年老店的标杆企业。
IBM恰恰符合华为的对标特征：信息化行业的世界级长盛巨头，刚刚完成里程碑式的业务转型、实现“大象跳舞” 。华为也是希望变成能跳舞的大象，既有业务规模又有一定的灵活性，能跳舞。
华为在发展的道路上，长期坚持自我批判为基础的对标合作开放学习，数字化转型过程中也是如此，向优秀实践学习，一步一个脚印，绝不半途而废。当然，华为在不同领域或者不同阶段，可能会有不同的对标。

砺石科技：华为请IBM做数字化，相当于请一批外来者推行一个大家都没听过的变革，应该遇到了不少抵触。
周良军：所有的转型变革都是利益再分配，企业数字化变革也是如此。所以，要做好数字化转型，必须做好变革管理，要改变人们的行为，影响人心是关键。有效的变革管理就是要让与变革相关的员工和所有利益干系人在长远价值上达成共识，自愿做出改变、主动接受变革、构建起“力出一孔”支持变革的组织氛围。
举华为在变革方面的例子，看看华为的变革项目是如何非常重视沟通和推行的。集成产品研发变革项目（IPD）在第一阶段报告完成后，公司要求各业务一把手必须亲自抓推广培训，为此公司花了1、2个月的时间，对研发、市场、供应链、技术服务、职能部门等等相继展开了相关成果培训和宣传。
华为的所有这些变革项目，非常重要的一个内容是变革管理工作。例如，新的流程与IT应用系统的上线只是完成变革的前半程，更重要的是推行。推行阶段是变革的重要环节，马虎不得，公司都有明确的组织任命，推行组必须由前期参与项目的相关业务领域流程责任人牵头，作为推行第一责任人。一方面以身作则带头进行变革方案和收益的推广，减少推行阻力营造变革氛围；另一方面保障推行中的业务资源及时到位、快速解决变革推行问题和困难；同时还要对变革中两头（积极变革与阻碍变革的干部员工）进行具有威慑力的奖惩。
砺石科技：中国公司跟美国公司学数字化，怎么解决水土不服的问题？
周良军：变革要“先僵化，再固化，后优化” ，同时管理层要参与到转型变革当中去。
现在我们很多国内企业，请顾问或咨询公司会说：“你就按照我的思路，把我这个实现就行了。 ”华为是相反的。华为真的是从理念，从整个做法上，真心实意地把IBM当成老师。它有一种虔诚的心去学习对标，不是说我有我的想法，我让你按我的来。
我这里可以讲一个产品数据管理平台（PDM）实施的故事。华为在实施PDM系统后，完全改变了原来的以功能流程、小范围协同为主的“自由”工作习惯，变成全流程拉通、数据全过程共享、数据输入输出严格管控的新工作模式，导致许多的主管和员工非常不适应这种改变；加上系统刚上线时的各种配套不完善、系统性能问题，导致当时研发的工作效率反而降低了，有人私底下把PDM戏称为“爬的慢” ，他们抱怨PDM还不如传统半自动的效率高，甚至有些主管开始反对推行。