|对话华为前CIO周良军：任正非宁肯停掉基建项目，也要把数字化变革做下去( 六 )

砺石科技：目前很多国内企业做数字化，都是采取试水的方式。老板让CIO先去试试，发现有成果再投入。你觉得这种必然是做不成的？
周良军：首先，摸着石头过河是完全可取的，这个不成问题。问题是，我们怎么做这件事情？
老板交给CIO ，你们去做一个项目去试一下，这个思路是错的。一把手最重要的一个职责，是带领整个团队去构建数字化方面的能力，使得转型和变革的工作，能够持续有效地一个一个台阶走下去。
华为提出“以规则的确定性，来应对结果的不确定性” 。规则是谁来定？老板来定，定完还要带动大家把规则确定下来。老板必须要在一些关键地方发挥作用。
举个例子，华为在做IT战略规划的时候，很多外国顾问讲的词汇很晦涩，技术方面的词汇，老板们不一定都听得懂。但是任老板就是恭恭敬敬坐在下面，认认真真听。 IBM业务领域工作超过20年的人过来，任老板单独会跟他吃至少一顿饭，这就是对他们的尊重和重视。
一把手你的态度会影响整个公司，尤其是那些一线领军人物，他们其实工作很忙的。如果一把手都不以身作则，那你怎么能让他们全情投入？
现在我们很多老板没有这样做，他觉得反正我只用投钱就是了。我们没有认识到，这不只是一个技术问题，其实是一个顶层战略问题。这个是目前中国企业在数字化上面的最大问题。
砺石科技：数字化变革需要长周期才能呈现出效果。很多企业容易在过程中失去耐心，怎么解决这个问题？
周良军：企业的转型变革之所以容易失败，是因为企业中有一大批摇摆不定的管理者：他们或者对转型变革和顾问持怀疑态度，遇到一点挫折就后退，就摇摆；或者认为自己行、总想着修正顾问的东西，喜欢标新立异，盲目创新，还没充分理解就随意修改、否定。华为也不例外。
在华为当时的环境下推行IPD流程，来自内部的阻力之大，远远超出绝大多数人的想象。任老板的思路，是不追求完美，坚持“慢即是快”的渐进式改革模式。
很多企业做数字化，把问题提出来，然后一大堆都塞到里面去，最后也分不清重点或者实现难度。实际上，数字化变革有个递进关系，不是一下子都可以去实现的。包括技术的难度，业务的成熟度，变革的准备度，都会带来不确定性。
所以华为提出来，每年进步5% ，逐步达到3.5分。 3.5分是华为认可的转型变革成功的门槛，而且不是你第一次做了就到3.5分，可能要在做了很多年才达到。举一个例子，华为的IPD变革从1997年开始，在IPD变革开展了十五年后的2012年， IPD变革成果评估仍然只能从变革初期的1.5分提高到3.3分，直到2016年终于超过3.5分。
任老板有一次跟我们讲，他说我提的目标不是说今年就要达到，但是你要知道，我给你提的目标我是永远记在心里的。我可能过一年，要看你有没有进步。
我们有些企业，在数字化转型中经常容易犯这样的错误，总是希望“快、快、快” ，希望快速见效。而数字化转型的过程，慢是一种快，稳中求进，笑到最后才是胜利者，重要的事情，要慢点做，以达到最好的效果。
任正非在对数字化转型和重大管理变革上，始终保持耐心，采取“慢即是快”的管理哲学。他多次强调他不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，反复烙烧饼。华为30余年的发展过程中，变革都是在不断改良中前进的。