|对话华为前CIO周良军：任正非宁肯停掉基建项目，也要把数字化变革做下去( 四 )

我们知道，推行碰到困难时，公司高层的支持就显得非常重要。此时，任正非等公司高层一方面要求项目组不要追求华而不实，对系统的评价标注只有一个，就是要适用、要会用、要发挥好，要真正改善管理。另一方面也指出，不要指望一下子就能建成一个很好的IT平台，总是要从一个地方突破，强调所有部门的主管都要参加到项目推行中去，任何阻碍了系统推行的主管都要下岗。他说， “我们在引进IT管理系统方面，要切忌幻想有一个华为的版本” ，在IT建设的思想方针是，我们要坚定不移地相信IBM顾问教给我们的管理体系，允许思考，但重在理解和推行。
后面的结果我们不用多说，在各方努力下，PDM平台成为了华为最核心、最有分量的数字化主平台之一，支撑了全球十几万的研发队伍和多区域多业务的产品研发管理，推动了华为研发管理体系从偶然成功向必然成功的产品管理转变。
所以华为讲“削足适履” ，就是那个时候提出来的。企业从老板开始，你是不是想把这个事情彻底做好？真正做到对标，转型？华为向老师学习，是先僵化、固化，然后再优化，不达目的不罢休。
砺石科技：“削足适履”意味着自身付出巨大代价。华为怎么做到对老师有这么诚挚的信仰？
周良军：现在时常听到有人讲，在IBM内部，许多流程、IT和管理体系运作的可能还没华为做得好。这就是学生超过老师。
华为为什么能学成这样？这种事情是一种信仰，华为是真的对老师有一种信仰。
在华为，顾问老师与华为人之间不是相互猜疑的甲乙方关系，顾问老师是带来先进管理理念、数字化思维和变革解决方案的导师。华为在向老师学习的过程中，有三个很好的经验：高层的充分投入、参与者的归零心态、持之以恒的意志力。
记得我们在开始引进老师顾问的时候，有非常多反对声音。你让他过来学习，他就会质疑顾问说：“哎呀，你这个好像不对，我们公司不是这样子，你再听听我们的意见。 ”有好一些人，对于变革是没有认识的，或者是不认同的，有些甚至是管理团队里面很核心的人物。最后，我们内部处理了100多名管理干部，包括不少中高层管理者。

这就是任老板反复强调的“削足适履” 。你首先是学，我们讲“先僵化” 。你都没明白老师的东西是什么，你就说它这个东西跟我的不一样，不符合我们的实际。那要你干什么？你要是觉得你的脚大了，不愿意削，或者说你认为你比老师强，那好，你走吧。华为对此是非常坚决的。
所以华为在数字化变革上面，要有充分的决心和意志。这是最重要的。
砺石科技：华为投入了超过20年做数字化。这么漫长的变革中，华为做的最重要的事情是什么？
周良军：华为的数字化转型一直伴随着管理变革和华为全球化发展的步伐持续展开。我们可以把它用三个驱动来概括：流程驱动、数据驱动、智能驱动。而保障这三个驱动的手段，最关键的是两个：一是一体化变革决策管理，一是架构管理。
流程驱动的着力点主要聚焦拉通主业务流，沿着主航道进行端到端的流程化和数字化。流程驱动的数字化转型阶段是企业数字化转型的必经之路，是以客户为中心的端到端业务管理体系变革，也是以终为始的流程数字化建设。
华为在主干业务和主干流程的梳理优化和数字化落地，是迭代式进行的。每个主干的梳理时间，最少四年，最长十多年。