创新创业理论与实践答案,创业理论与实践 _生活百科

编者按：本文来自ggv资本，由36Kr授权发布。
GGV进化企业，或称GGV企业互联网转型大会，旨在邀请企业服务领域的领先企业领导人，深入分享中美企业服务行业的概况和比较，企业互联网和产业互联网的机遇和挑战，以及新技术对传统产业的转型。
“GGV进化”是GGV在ggvcapital最重要的年度品牌活动，旨在邀请子行业的领军人物就行业关注的话题进行深入的分享和交流。自2017年以来，ggvggvcapital已在中国举办了GGV进化生活方式和GGV进化Plus会议。

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以下为在2019GGV企业互联网变革大会上的圆桌对话：企业互联网创业的挑战与机遇精彩对话实录，由云现场整理。
主持人：我们来个圆桌讨论。请BOSS直接聘请创始人赵鹏、创始人赵欧伦、音网创始人，然后邀请GGV资本执行董事吴主持。
吴：我很高兴主持这次会议。刚才讲了很多整个企业服务的发展，有多轰轰烈烈，美国有多好。我见过TOB、5年了。一直听说企业服务的春天来了。今年是企业服务第一年。因此，这第一年一直在重复。感觉是春天，第一年。2015年，当我第一次来到GGV时，符绩勋告诉我们让每个同事都有一些关注的领域。给我看TOB的时候，我的心还是很细腻的，因为同事们在看O2O，在看车和房子。我说我要投资一个一年增加三倍的项目。现在我来看看ToB，我该怎么办？但是现在越来越多的同事在看TOB，很多人在看企业服务。至少从这个现象来看，企业服务的春天比ToC越来越好了，希望大家能谈谈如何从自己的角度看待今天的时间点。在这个企业的发展过程中，我们是今天三代老、中、青的创业者。请先请赵欧伦发言。
【创新创业理论与实践答案,创业理论与实践】赵欧伦：你的问题是：如何看待企业服务的春天？我的感觉是春天很冷。一个是2019年经济的整体走势或基调都不是很好，无论是中美两国的情况，还是整个经济的活跃程度，都会比以前差的差不多。但是，我还是觉得企业服务越来越好。当经济环境越来越差的时候，大家在消费上变得更加谨慎，追求更高的效率。他们需要增加收入，降低成本，所以他们需要在这个冬天或者经济趋势下降的时候生存下来。你说这个春天要来了。我觉得差不多。从2015年所谓的企业第一年来看，2015年开始的企业已经消失了，因为我创业的时候身边有很多创业公司，但是现在大部分都没了。其实企业服务真的是一件长期的事情，我感觉需要这种经济周期来给它一个提醒，让大家开始更加追求效率。所以我觉得2019年这个事件是好事，但不是每个创业者都能活下来的，对于一个优秀的创业者来说也是一个机会。这样优秀的人才会从不靠谱的公司里走出来，聚集更多的力量去做靠谱的事情，所以我整体看好这件事。如果你把春天定义为不是一个轰轰烈烈的概念，而是一种旭日东升的感觉，我觉得特别合适。这是我对市场趋势的感受和感受。
赵斌：从我自己的角度来看，我可以放得更长一点。
因为我十年前做过一次企业服务，如果跟那时候比，那现在就是春天了。而且当时我是创始工程师团队的一员，我说的那个公司是2004年我做的第一个公司，我们的客户里不乏那些每个人都知道的厂商。但是从收入到服务价值的呈现，到市场的认可度和市场规模，我觉得有点做不下去。但是今天我觉得是好歹存在这个市场的，不知道是遭春二月还是春寒料峭。
赵鹏：我觉得说元年的人分为好人和坏人两种，凡是一边说元年，一边亲自上去干的，白加黑，5+2，一天14个小时，或者不亲自干，但是掏钱让别人干的，比如GGV，凡是一边说是元年，一边亲自干，要么掏钱，要么掏时间的是好人。凡是在旁边喷元年，又不肯掏钱，又不肯干活，那就是坏人。是不是元年，大家有自己的想法，我们三个是卖命的，最后他们是赚钱的，我们都在这里拼命干，所以我们还是有资格说元年的。我想说两个数据，第一部公司法是1993年颁布的，已经有26年历史了。第二，有“市场经济”这个词是1992年12月，它有27年的历史，所以我觉得急不得，真正意义上的依法的公司治理结构的概念是26年，以前的那些“公司”都被合营了，后来就是一个国企了。至于第一波股份公司是什么时候做起来的，我就不记得这个数了，我记得公司法是1993年的事情，快毕业的时候来了一部新法，要重新学，然后又加了学分。所以这个事还早，我们就坚持这是元年，去做的话一定可以抓住一些商机，一旦等到春潮起来的时候，我们应该是站在前面的。至少我们不愿意做那个薅羊毛的人，那种人挣不到钱，也做不了事。所以一边说着元年一边使劲干的都是好人，别人怎么说是别人的事。
吴陈尧：三位都非常地谦虚，不管他们所处的时代是不是元年，你自己亲自下去做，如果春天到来的时候，客户的付费意愿增强，客户数量增多，你才能够有这个收获，你创业的时间点其实是不重要的，创业的决心跟创业的方向是更加重要的。当然，我从三位的增长曲线当中大概可以看到目前这一两年，越来越多的客户愿意去付费，愿意在软件身上提高效率。包括客户当中最早是从新经济互联网公司去使用Saas，三位早期的起步可能都是互联网的客户，慢慢地扩展到传统企业的客户，所以这个时间点的确非常好。下一个问题我想聊一下跟商业模式，跟收费模式相关的，我们在做收入的时候一直很纠结，就是Saas这个概念，每次见到创始人的时候，总是要问你的收入是多少、SaaS的部分有多少，我觉得对于TO C的来说没有那么复杂，收入就是收入，GMV就是GMV，对于我们来说收入还要分为三六九等，我们被美国的SaaS公司所影响，就是SaaS的收入是最好的，按年订阅付费的部分是最好的，但是中国的现状是非常纠结的，很多客户不愿意接受这样的方式。所以我想分享一下你们的收费的模式，以及为什么会做这样的模式。虽然你们不是SaaS，但是胜似SaaS，因为你们的现金流非常好，收入增长永远会让投资人觉得不像是一个SaaS公司的企业服务。
赵鹏：对，我们是可以养活自己的公司，收入规模还可以，涨幅也不错。怎么挣钱？我们挣两种钱。第一，因为很多人用过我们的服务，以及很多人有口碑上的传播，所以他大概知道花128元一个月，然后就可以得到什么。不管你是一个大公司、中公司还是小公司，你就知道花128元一个月就知道你会得到什么了，我们是按年按月按季付费的。我们可以确保一件事，跟市场平衡下来，然后跟友商平衡下来，我大概给你5、6千的价值，收你3、4千的钱，然后就确保你会说我好，然后下次还会来。
吴陈尧：永远有折扣。
赵鹏：也不是，因为我们是做TO B服务的，有一种新模式服务的话是更好的。你要记住，客户一定比你聪明，不管你的销售再厉害，能把别人忽悠成什么样，最后别人一定会明白你是做什么的。第二，有第二次购买的购买才叫购买，没有第二次购买的东西就不要去卖。第三是后年的钱今年不要赚，一高兴说了点真话，今年就算是穷死了，找GGV投资，也不能把后年的粮食今年吃了。所以我们卖的东西就是性价比，就是好lessons 。老板没有时间跟你聊天，我哪有那么多时间？这时候我们给你一个效率工具，你给我授权，我可以帮你打一个招呼，一个小时100美金或者是200美金，这是帮你节省时间的工具，我们后来发现也有人买单。有人说我就喜欢逛，有人说我不想逛，直接来就可以了，这两种人我们都定制了不同的产品，于是卖得还可以，大概我们在收入上就是这样的。刚才谈到了永远有人复购的事，永远有人订阅这个事，其实我还是有体会的，做TO B服务的海外兄弟，还有投资人里面的智慧的长者们都会教育我们，如果不是每天都续这个模式的话意义就不大了。这时候我们有一个痛苦的现实，因为中国每天新成立一万家公司，2015年每天会成立11800家，但是今年肯定也是1万家以上。今年我们看到了统计局说3400万家公司，中国企业的平均寿命周期，就是我从成立到不再年检有两个说法，第一是2.5年，第二是2.9年，我就按平均数来看，这种情况下它就是这样的。所以SME的客户是两年生的植物，中国的大地上有两年生的植物很典型，就是大葱，中国的SME就是两年生的植物，南方就是多年的乔木，日本超过100恩年不换品牌的，股权在里面还有血统的有2.6万公司，白猫黄猫，抓住耗子就是好猫，人家再来买你的产品，就说明你的产品可以了，至于是不是要跟西方的SaaS形态一样的那个不重要，我们的魅力就在于很多的不一样。
赵欧伦：赵鹏刚才说的话对于很多创业者来说非常能够感同身受，首先你的产品要有价值，价值要有厚道，然后要创新，创新还不能寅吃卯粮。其实很多的创业者纠缠这个问题，刚才赵鹏所说的智慧的长者，我就想到了GGV纪源资本管理合伙人符绩勋。下面请问赵欧伦，因为你的产品是比较容易标准化的，而且你学习到的是正规的SaaS的模式，你是坚持比较标准的产品，按照坐席去收费对吗？
赵欧伦：倒也不是今年学来的，在美国我做的是租车和P2P 。在我们的业务模式下，我们喜欢每年去收费，但是如果客户想把三年钱给的话也可以。因为他要的是确定性和稳定性，每年收费的话他会有一些第二年的收入。不光是涨价，还有沟通上的成本，内部还有评估。所以一些大一点的公司，还有国有企业，他希望先有三个三年的稳定性，因为立项一个管理系统，比如说招聘管理系统，你就需要人评估，这个人就花了他们两三个月的时间，他们希望把这个成本放在三年，而不是现在。当然，我们所有的客户都是年化的，所以我们做得更极端一点，当然也是因为我们的客户群体偏科技类的多。当你面对不一样客户群体的时候，你的定价确实不一样，所以我觉得答案是要看你跟客户建立什么样的连接。我再简单讲讲年化的理解，为什么很多投资人喜欢他说不想投TO B，我们想要三倍增长，但是我们去年增长了四倍。这一部分的好处就是你今年做到之后，第二年所有的事都是在那个基础上做工作，在美国的SaaS预期性更高。第二是产品模式，我签客户的合同是一年，我会让我的服务团队、产品团队对客户的声音贴得非常近，这是一个组织形式上的好处，这是我对这个业务模式的理解，本质还是和客户的连接。
赵欧伦：回到声望，因为你们的业务里面很多是大客户，请赵斌分享一下，因为我经常见到一些创业公司，他们跟我说定价的时候，多半都会避开他们的定价方式去谈客户的预算，他们会说这个客户今年在这里有几百万的预算，意思就是说我的定价的方式其实是不那么重要的，或者是因地制宜的，你们的这些客户当中，是不是也是预算制，我们能不能完全按照流量、数据量的方式做到收费？
赵斌：我们肯定不太喜欢预算制，互联网行业里面很难去看，也许传统行业预算制会多一点。我们自己不能完全算是SaaS，有点偏PaaS这样的能力服务，把能力付出给所有的APP 。其实我觉得，这种模式的一些优点体现在刚才前面两位赵总分享的一部分当中。比如赵鹏讲的，你的客户永远比你聪明，如果没有地单的生意你就不要做了。我觉得SaaS一定程度上体现了这种模式的看法，我们是月度的，好处就是说用户哪一个月对你不考虑，就可以考虑下个月换掉你。我们这个行业在刚开始启动的时候，我们是第一家，启动之前能找到的最接近的实际上是一些做算法和技术模块的，这跟服务其他不一样的，起码是十几年的，比如一个音频引擎给你，或者是根据你装多少APP的量，这一单我交给你了，然后基本上就再见了，我也不管你了，用得开心不开心，我完成我的服务任务了。SaaS一方面对企业、对服务商有挑战，挑战就是用户可以随时反悔，用了这么多，我付给你这么多，我不满意我就换你。但是我个人觉得，这体现了当时说的价值观，你的客户应该比你聪明，你不要想着第二单做不了就做这一单。如果你按月的话其实也是可以的，但是就像刚才赵欧伦讲的，这一方面也有其他的模型，我觉得也存在一些其他合理模型。也许更传统的企业用预算的方式，这来自于客户的需求，如果是来自需求的话，你作为一个服务商，为什么不考虑迎合，或者是去配合？还有一些是按年的，他更多的是一个客户的关系的稳固性，同时对于客户来说，他对于他自己的业务规划，也有足够的能见度的情况下，他就愿意用这种方式，然后对双方都有好处。在这个时候，我相信绝大部分人会说我给你按年绑定，你是不是可以给我打折？作为经营，这都是合理的讨论。
吴陈尧：下一个是大客户和标准化服务的问题，这个问题很纠结。如果你想把你的收入做大的话，服务大客户就是必不可少的，大客户会有定制化、项目化的要求，如果不凑巧的话，你的客户偏国企类的客户就更加纠结了，也跟产品自身的能力，和你公司的价值和使命，你到底想要做什么样的事情相关了，因为到了最后，很多公司，尤其是在早期的阶段，可能现在三位都没有这样的烦恼，但是这个问题是非常挣扎的。你们会对大客户的服务、产品和管理有一些特殊的战略吗？还是说我们坚持一个标准化的技术导向。
赵斌：我个人觉得这个问题肯定不是非黑即白，对于这样的业务来说，大客户有它特定的价值。当然，大家最容易想到的就是收入，他是不是可以给你带来很多收入？但是其实还有很多的方面，比如说标杆效应、示范效应，或者是你是不是可以得到实际用的数据和打磨，这都是一部分动因。你愿意为了这个大客户付出多少额外的成本和代价？这其实是一个常态的经营考虑。总体上来说，如果你面临着很多大客户和小客户，我个人的体验是回到公司的整体价值创造的效率上，你到底是少做一些效率更高，还是多做一些效率更高？这要看不同的情况，我们倾向于核心能力的提高，他是覆盖所有大小客户的共同诉求的，效率相对高一些。
吴陈尧：非常好的回答，总是按照企业的阶段去判断的，赵鹏你们的模式比较特殊，市场上目前硅谷最崇尚的这种自下而上的方式，就是先TO C，团队内部有人在用，然后大家通过后台数据看到找上门去做大客户的销售，你们对大客户会有特殊的产品跟价格，你跟销售打交道的时候会每天做各种各样的判断和特批吗？
赵鹏：刚才有一个老板说最近要找我续费打折，我这边有一个决定，我知道通常值两万块钱的东西，我按三千卖了，我就不走这个折扣了。所以，如果你在这件事情上给折扣的话，可能有利于这一单，但是一旦有折扣，谁再批折扣就要看折扣的情况，就要看折扣的得失，要看这个销售在公司的地位，他的领导是不是VP的小舅子。总归，人为的因素越多，企业的生产效率就越低。所以在我们这里，我们所有的账户从来不打折，所有的产品概不打折。有人会说，你这么不自由？其实对于我们的阶段的组织来说，反而大大地降低了内部在这个事情上的消耗，有更多的时间你可以去解释一下。定制不定制，大家都是创业者，我觉得为了生存，大客户让定制什么你就定制什么吧，为了发展，能不定制就不定制，看你在哪吧，这时候就差这口饭了，人家说你给我这个地方弄一弄，你这个时候说不定制吗？这有点装了。但是你在一个道路上走起来了，你动不动地定制一下，就没时间做事了，反复做是非常伟大的事。一旦有一个机会，你就会觉得反复做是非常了不起的，就怕你找不到反复做的事情。要活命，该定制就定制，要发展，能不定制就不定制。
吴陈尧：你把老板的需求驳回了，我们把规则建立好了之后，所有的客户，所有的销售其实是一个组织跟文化上的统一，其实这样反而让很多的事情，很多的经历，很多组织内部的损耗就降到最低了。
赵鹏：一个是参加GGV的活动，都是自己人，概不打折这个事情非常重要。一旦你有一个什么规则，中间从80折到10折中间的余地，你一不小心就会把你的管理者，一些区域，一些部门，你就会把他们的屁股不放在一个椅子上了。一旦你的某个体系、某个制度，你家的若干人的屁股就不在一个椅子上了，带来的影响绝不仅仅是今天管理成本的提高。
吴陈尧：我们现在分别所处的阶段收入规模是多少？再往下做，一亿变成五亿，五亿变成十亿，十亿变成五十亿，你们觉得在目前现有的商业模式下的延展是可以做到的吗？
赵欧伦：一切的出发点都是需求，我们在酝酿和规划我们一些新的产品线和解决方案，也做了一年了。原因就是客户想要，客户一直说，你们招聘的东西做得很好，之前的都没有解决这个问题，你们能不能把这个东西再在我们其他的痛点上解决？所以我觉得一切出发点是需求，我看待商业的选择是用这样的思维框架，就是供给需求。一定是出现了新的需求，但是没有供给可以满足，或者是老的需求没有被很好地满足，你用新供需去解决，那个时候才是机会。如果你的供给跟别人没区别的话，你也没有做的必要。所以我们做了一个特别久的论证，我们要沿着客户的需求去做真正也价值的真实的需求，提供独特的解决方案。我们配置多于定制，而且这个事你要长期坚持，赵鹏说的事没错，我们得到了一些资本的支持，一定程度上不用那么考虑生存，于是在我们的一些其他的软件公司里面，我们得到了一些Buffer，我们可以坚持很多事。我印象特别深，2016年年底的融资是我们最难的，然后GGV看到了长期，跟我说的逻辑一样，他们在早期看到了未来的事，比如我们做SaaS也是一样的，早期的时候我们就相信未来配置的东西可以发展到最大的市场，我们不是做定制，而是坚持，如果你不坚持什么，你就很难收获什么东西。
赵斌：我们是一个新的能力或者是一个新的业务，或者是新产品，这个产品还在演进，产品的迭代会呈现不同的形态，如果想成长的话会有演变，然后保持这种成长。
赵鹏：大概2000万个公司，每年替换人，有人自己跑了再补充人，或者再发展，再招人。合理地看，平均一个公司一年花一万块，前提是你真的把这个事给人家办了。所以，会有其他人为另外的两千万企业把这件事办了，人家愿意心甘情愿你给你一万，早晚会有那个人，我们是其中的一个候选人。至于今年挣多少，明年挣多少，正常发展就可以了。