供应链管理|不确定性把快消巨头们推向了京东( 三 ) 京东|上海市|零售业

北京疫情期间，为保障北京房山区民生物资供应，华冠与京东超市上线“京心华冠保供平台” ，部署1个线上虚拟门店、20个线下实体门店，定向服务封控、管控区，打造了“房山保供京东模式” 。身处封控、管控区的居民可以在线上下单，并且没有捆绑套餐，不必团购，商品基本可以实现当日达或者次日达。
在酒仙桥模式中，京东打通物资配送最后100米，而且被快速复制：一方面，京东物流紧急在封控区外设立临时站点，用“短程接驳”的方式将居民订单以路区为最小单位，配送至封控社区，再由京东小哥完成送货上门服务，提高封控社区内部的物资配送效率。
在特殊时期，京东利用自身的数字技术，并联合有供货能力的商家和线下商超探索出抗疫保供新模式，本质上是调动一切可以用的资源，提升应急供应链的保供服务能力，这背后需要三方面的能力：
大数据能力。越是特殊时期，仓储和运力越容不得浪费，零售平台需要洞察用户需求，并能够快速找到有库存的商家。这是精准匹配需求和供应的能力。
分摊风险能力。在某些地区被封控的情况下，通过仓库调度能力、应急能力让供货不受影响。同时，零售平台也需要在同城范围内快速调动更多有库存的商家加入。这是用尽所有可行的方式保障供应链稳定的能力。
前端配送人员的调配能力。运力不足的情况下，零售平台需要调配足够规模的一线人员，定向支援需求量较大地区。这是应急保供“最后一公里”的能力。
业内通常会用库存周转天数、现货率等效率指标，来评价供应链的商业价值。比如，库存周转天数降低，往往意味着商品卖得快、能够节约库存成本。但经过特殊时期的保供之后，衡量供应链商业价值的一个重要变化是应急处理能力的权重上升——在疫情防控的不确定之下，能够保持零售各个环节稳定运营，是让商业价值兑现的前提。
京东自营物流是保障特殊时期应急处理能力的关键——过去线上流量为王的时代已经一去不复返，线下的履约能力成为电商的主要壁垒。可以预见，保持供应链稳定将成为接下来一段时间零售行业的重要课题，上百家快消巨头和京东合作就是一个明确的信号。
稳供应链，不仅仅关乎商业
与本地仓储配送相比，跨区的履约成本明显提升，时效也随之降低，但为了保障消费者能收到民生物资，京东采用了 “不算账、不惜力”的物资保供配送模式。在当前抗疫保供、复商复市的特殊时刻，商业价值不再是评判供应链的唯一标准，社会价值将进一步凸显。
此次抗疫保供也给供应链稳定更多启示：不管是面对抗疫保供、抗震救灾等突发状况，或是支持重大赛事活动，供应链想要保持稳定，都必须有足够的应急能力。应急能力可以从两个角度来理解：
一是企业在硬供应链和软供应链方面的能力，包括遍布全国的仓配网络和物流基础设施，以及企业在智能供应链和智能物流方面充分协同和融合的能力。
二是在抗疫、抗洪、抗震救灾等不同应急场景下，能够快速响应、调动资源的能力。
在此前的抗疫中，电商平台在供应链的赋能下充当了政府和居民之间的桥梁，在缓解疫情供给压力，实现物资信息的精准对接，提升供应链运行效率等方面起到了重要作用。
在疫情防控的不确定下，稳增长、促消费、保供应链畅通是关键。供应链的畅通对民生保障和经济生产意义非凡：从纵向看，现阶段供应链的主要责任是要保障生产、分配、流通、消费等各环节的畅通；从横向看，供应链的主要责任是要保障产业间、地区间、供给和需求间的畅通。