京东|缺乏目标的执行力，就是“PPT文化”( 二 ) 手机行业

4）人好不好用。组织能力建设的重心是人的质量问题，团队人数再多，但作战能力低下，那作为将军的你将依然“无人可用” 。 2019年初，刘强东怒斥京东高管团队“人浮于事”、“拉帮结派” ，淘汰部分不合格高管，并调整人力资源负责人由一个管理培训生继任。我想， “东哥的咆哮”应该是对一个典型的大公司产生“大公司病”之后，造成的“人不好用”的情况的一种反思性调整。人多不代表组织能力就强。人多不仅会带来管理幅度、管理半径增加带来的复杂性风险，同时还会带来“文化稀释”之后的“战略末端失效”现象（总部说一套、一线作战单元做一套），造成组织的“失控” 。一个将军的高明之处，是在资源有限的情况下，去指挥团队获得胜利，而不应该盲目地把战争成败归结于人多人少。下表就是上面提到的四个思考点：

02如何将业务战略与人才战略打通？
从业务战略思考到人才战略落地，我将其划分为以下四个关键步骤：

这张图可以指导我们实施人才战略的关键阶段，以及各阶段的主要关注点。
以某运动鞋销售企业人才战略实施的基本过程为例，给大家描绘业务战略到人才战略的全景式的过程：
受市场消费者习惯和竞争对手的影响， A公司打算未来3年内由线下销售渠道为主转型为线上为主、线下为辅的销售模式，将线下销售由原先的100%降为30% ，线上将承担70%的销售任务。
在销售模式上，对标淘宝天猫、京东模式，初期做自有店铺销售，同时兼卖合作伙伴的商品；待销售渠道铺开、品牌知名度打开之后，考虑第二阶段做多品牌鞋业的线上综合销售网点。
在明确业务战略的基础上，公司建立了关键人才（销售、运营两类）的任职要求，在工作能力里将“具有三年以上淘宝天猫、京东店铺运营经验”作为重要衡量标准，在员工素质上要求人才具有互联网思维、抗压能力、追求效率与创新。
在这样的人才标准下，公司进行了一次人才盘点，通过评估发现，满足需求的专业人才只有35%左右，同时还有13.5%左右的流动率，人员结构老化（人均年龄35岁以上）。
公司开始大量挖猎具有天猫、京东运营经验的人才，储备重点高校互联网、电商、市场营销相关专业年轻后备，提高薪酬及职位标准吸引人才，以股权激励、事业合伙的方式留住关键人才；
同时，将符合要求的老员工优先调动至电商事业部，加强对内部大量老员工的电商运营技巧、互联网意识的培训活动，内部“老带新”与外部“新带老”结合。
在组织流程上，管理层级精简、决策流程做简化（将现有公司流程制度删减30%的文字量），引进强大的移动办公平台，打造授权型、高容错型的企业氛围。同时，和上下游合伙伙伴进行合作，推动第三方企业员工注册本公司的移动销售平台，搞“全民营销” 。
除此之外，将公司评价员工的方式改为高绩效导向，优胜劣汰，重奖重罚，建立了“简单、务实、高效、卓越”的企业文化。
上述实施细节是这家公司根据业务战略实施人才战略的基本内容，根据TTSC的逻辑过程，我将其做一个整理，便于你参考：

通过上述四个步骤、回答7个问题，可以建立起一个企业的人才战略基本框架。
企业发展的不同阶段，由于自身的成熟度不同、面对市场的差异化、所需的资源不同，人才战略的思路的确有所不同。
套用美国第16任总统亚伯拉罕·林肯说的这句话：“你可以在某些时间里欺骗所有的人，也可以在所有的时间里欺骗某些人，但你绝不能在所有的时间里欺骗所有的人” 。