广告业|全球广告业的“凯撒大帝”( 二 )

第二次，发生于20世纪30年代。企业通过并购整合上下游产业链，节省费用，领域拓展到公共事业、金融业等领域。
第三次，出现在20世纪50-60年代。科技的进步出现大量新兴行业，不同行业之间开始多元混合并购，目的是希望通过多元化经营分散风险。
第四次，出现在20世纪80年代。钢铁、汽车等传统行业衰落，通讯计算机行业不断崛起，新老产业的更迭促进了新一轮企业并购浪潮的出现。这一时期杠杆收购急速窜起，收购方往往是一些金融机构借助债券等财务杠杆收购公司，其收购目的就是为了将来以更高的价格出售来赚取差价。
深谙金融之道的苏铭天准确地把握住了第四次机会。在1986年他收购了购物车制造公司Wire and Plastics Products之后，短短不到两年时间里，利用高杠杆，又接连吞下了不低于20家公司。其中包括以5.66亿美元的现金代价收购广告公司J.Walter Thompson（简称“JWT”）。要知道JWT可是全球第一家4A广告公司，而且WPP彼时的营收仅为0.35亿美元，而JWT的营收则高达6.49亿美元。这场“蛇吞象”的收购让WPP一炮而红。
人们的惊讶声还未消落，1989年，尽管3次被加价，WPP依然张开大嘴用8.25亿美金收购了名震四海的奥美广告。媒体界惊掉了下巴，要知道当年WPP集团利润才区区0.38亿美元。奥美的创始人、时年78岁的“广告教父”大卫·奥格威愤怒地说苏铭天是“讨厌的小个子！”
疯狂的并购，让WPP如坐上火箭一般，四年之前还是家制造公司，但1990年就被美国《广告时代》评为全球最大的广告代理商。不过，疯狂与高杠杆本身就是冒险的代名词，一旦环境稍有变化，就可能遭遇危机。
1990年，曾经两次激进的收购（收购JWT与奥美广告）让WPP深陷债务泥潭。
这两次“蛇吞象”的收购，其支付的溢价分别是4.65亿英镑、3.3亿英镑，合计7.95亿英镑（约13.1亿美元），按当时的会计准则，WPP集团只确认了3.75亿英镑的商标价值，其余4.2亿英镑（约6.9亿美元）则全部冲销股东权益。
WPP的资产负债表急速恶化。加之1990年世界性信用危机使美国经济持续衰退，WPP摇摇欲坠。
不过从这一年开始经济全球化日益加深，企业间第五次并购浪潮出现。全球化时代来临下，国际大品牌为了确保在全球统一的品牌形象，必须尽量减少广告代理商。
对于深陷债务泥潭，且自身难保的WPP来说，这是个巨大的挑战。但苏铭天却看到了WPP开疆拓土的机会：只要拿下更多国际影响力极高，品牌维护费用极高的大公司，那WPP的“飞黄腾达”指日可待。
但活下来是第一步。
财务出身的苏铭天经过艰苦谈判，1994年与债权人达成了总计约10亿美元的债务重组协议，将2.5亿美元债转股，剩余的债务进行展期。WPP集团逃过了被托管分拆的噩运，整体得以保留。
1994年，完成债务重组的WPP大难不死，但似乎对并购“上瘾”的苏铭天在刚能喘口气时，又快马加鞭地进行了一系列并购，如收购MindShare、Batey广告等。到1997年底，WPP集团的净资产为-0.18亿英镑，而商誉减值高达11.6亿英镑（约合19亿美元），集团财务状况再次捉襟见肘。
1998年1月，压得WPP喘不过气的会计准则突然调整。“并购商誉将不再冲销股东权益，而是计为一项长期且不能摊销的资产，商誉资产每年至少进行一次减值测试。”之前背负的十几亿美元资产债务被完全清除，WPP再次燃起了蓬勃生机，又开始了下一轮的跑马圈地。
3、贪吃蛇背后的“神”逻辑虽然并购“上瘾”，但苏铭天非常专一。他专心致志地聚焦广告领域那些财大气粗的大公司。
2000年，WPP以47亿美元收购全球第7大广告集团Young & Rubicam，其下包括Y&R广告公司、博雅公关、朗涛公关等；2002年收购世界十大广告集团之列的博报堂集团25% 股份、旭通集团20%股份；2003年收购The Communications Group，将Bates、Fitch、141全球和Health World纳入集团；2005年以14亿美元成功收购世界广告巨头Grey。