广告业|全球广告业的“凯撒大帝”( 三 )

激进并购让WPP彼时稳居全球四大广告集团之列（另外三位为阳狮集团、奥姆尼康集团、电通集团），并成为了增长率最高的集团。

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2008年9月，WPP获得欧盟同意后，以11亿英镑（约合17亿美元）收购全球第三大市场研究公司——法国索福瑞集团，从此WPP超过其对手奥姆尼康成为全球第一。
从1999年到2012年，WPP集团累计进行了约412起并购项目，支付对价约127亿美元，其中6大并购项目支付对价就高达72.61亿美元。
眼花缭乱的收购背后，并非苏铭天真的是对并购上瘾，而是有着清晰的底层逻辑。
第一，开拓新的区域市场，完成全球布局。2008年以后提升亚太地区、拉丁美洲、非洲和中东以及中东欧地区市场收入占比，成为了WPP的三大战略之一。他们争取让自己的业务在各个地方都达到四分之一以上的市场份额。而并购可以以最快的速度获取新客户、进入新市场。而且通过取得对并购公司的完全控制权，可以避免与东道国被并购公司协调管理的问题。新兴区域的布局，让WPP有了良好的增长势头，还可以平衡欧美业务不景气时造成的业绩急速下滑。
第二，进军新市场，实现业务的优化组合。通过并购WPP形成了全媒体化、营销精准化、品牌化、全球化和本土化、加盟共建五大战略盈利模式。集团从传统广告向营销服务倾斜，涉及广告媒体投资管理、信息咨询服务、公共关系、品牌管理、健康传播、数字营销等等。2008年以来，提升可量化营销服务份额，就是企业的三大战略之一。
第三，通过新业务扩张，降低集团经营风险，提高利润水平。例如WPP的调研服务优势明显，调研能力与媒介策划和媒体购买结合起来，提升了企业的服务质量和能力。提升新媒体收入份额是WPP的三大战略之一，业务重心向新媒体的过渡，让公司实现了应对未来风险的能力。
并购提升了WPP集团的业务竞争力。2013年，香奈儿结束其全球媒介比稿，WPP战胜奥姆尼康集团和阳狮集团，将其全球媒介业务再次揽入怀中，还接到了其创意业务和数字营销业务。
WPP集团为大客户建立专门的服务团队，用来调动所有子公司的资源，为品牌提供最佳服务。这种服务得到了大品牌的认可。这让他们赢得了为全球500强中的336家、道琼斯30中的29家、纳斯达克100中的61家、财富e-50中的35家以及众多世界级公司，提供3种或更多种服务的机会。此量级的客户占WPP集团总收入的57%。
2013年时，WPP的营收从1985年的400万英镑增长至110亿英镑，营业利润率达15.1%。员工人数由1988年的1万人增加至16万人。
为了将这十几万人整合在一起，苏铭天用“显微镜式”的管理方式紧紧盯着旗下每家公司的财务数字。
收购企业之后，苏铭天会为企业设立详尽的财务和战略目标，并向被收购企业输入被他自嘲为“间谍和渗透者”的财务管理人员，设定让人欢喜让人忧的薪酬计划——那些业绩优秀的经理人收入颇丰，而业绩不佳者就得打包走人。连那些曾经桀骜不逊的广告天才，也成了在他的会议室里拿着业绩报表谨慎述职的人。
作为一个资本运作高手，他不像其他的掠夺者那样把到手的猎物拆得支离破碎再转手赚钱。握住了公司财务命脉的苏铭天，给了旗下公司极大的管理和创新自由，也不大规模裁员。就这样，苏铭天结束了奥格威等广告名人统治广告业的时代，以超大型集团的姿态雄霸世界广告业。
4、中国市场：内部有一个小引擎苏铭天如凯撒大帝纵横欧、亚、非大陆一般，在广告行业掀起了最波澜壮阔的并购狂潮，其中自然少不了蓬勃发展的中国市场。