生鲜|洞察新零售：巨头翻车背后，我们能领悟到些什么？( 二 ) 贝索斯

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从另一个方面看，超级物种刚起步，难以脱离对永辉原有供应链的依赖，同时永辉原有的SOP流程也不符合超级物种的实际发展，这给超级物种未来的成长留下了隐患。
与盒马不同，超级物种在初创时定位没有十分明确，至少未想好要做线上线下的模式，导致很多门店缺少相应设计，例如没有为线上订单做专门的空间预留设计等。
最初，超级物种门店为线上履约做出的最大满足，也只不过是开店的时候留出仅几平米的空间作为“履约中心”，用来完成线上订单的配送准备，可一旦订单量较多，地方则远远不能满足堆放等待配送的包裹。
超级物种门店的最初规划是需要近百名员工，可为了降本增效而一路缩减，最后仅剩二三十人，由此发生了一系列的连锁反应，履约变得更没有保障，导致销售下滑后，利润和口碑、品质都在往下滑，最终这种负面反馈，拖累了销售。
由此不难看出，既想做餐饮，又想做零售，且既想做线上，又想做线下，导致的却是都无法做到极致，最终只能眼睁睁看着销售下滑、客流消失。
时过至今，人们提到生鲜零售，都很难再想起“超级物种”。有人分析，疫情的场外因素，是压垮超级物种的最后一根稻草。但也有人认为，超级物种的倒下是多方面的因素造成，无论有没有疫情，它的终局都不会改变。

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以当前的视角看来，超级物种的黯然离场是可预见的，当内部管理规则不清晰、转型路径不明确等问题出现时，超级物种的高开低走无法避免，它们是超级物种落败的主要原因。
对于新零售老板而言，超级物种的离场是众多零售企业在数字化转型过程中面临失败结局的零星一角，他极具参考性，因为还有更多企业正在转型过程中挣扎前行。
三、思考：企业陷入新零售迷雾的三大问题大型企业的转型失败为传统零售企业转型敲响了警钟，通过剖析失败案例，可窥见零售企业在转型过程面临的三大问题。

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1. 信息孤岛现象严重随着年轻一代成为消费主流，接触到的平台、终端、信息增加，以致于零售商获客触点逐渐分散（电商、社交媒体、直播间、短视频、小程序等）大大增加零售商获客和培养顾客忠诚度的难度。
同时，疫情发生后线上化和无接触经济呈持续增长态势，非接触式消费持续走红。消费方式的改变，促使零售企业加快完成转型。
但大多数零售企业在当前转型阶段，面临触达用户的渠道多样、运营压力大；各渠道之间数据割裂，造成信息孤岛，无法形成长效价值。
2. 盲目跟风数字化在未对市场需求及自身业务发展现状进行全面了解及剖析基础上，就人云亦云开展数字化建设，复制别人的道路，照搬别人的模式，最终只会对业务发展造成致命伤害。
3. 工具崇拜“新零售主要是技术平台、服务工具的数字化升级”是零售企业极易陷入的误区，很多零售企业将大量精力花在平台建设上，忽略了经营策略的调整。事实上，经营策略、运营思路的转变才是新零售转型过程中的关键。
四、终章：三招突围新零售转型困境1. 摆脱组织心智枷锁的蝴蝶效应当企业面临转型的急迫需求时，容易被组织心智枷锁困住。担心失去产品、失去客户，担心利润率下降、市值下降……挣脱束缚，从领导层调整经营管理思路出发，是企业进入数智新零售的第一步。
举个例子，当苹果做出iPad以后，贝索斯突然发现，如果在iPad能够读书，就没有人去看纸质书了，亚马逊原有的业务就会被摧毁了。所以，他想，与其被苹果摧毁，不如自己摧毁自己。他想做数字媒体业务。调什么人来做数字媒体业务？